Process Reengineering i aktion - i forskellige organisationer

Process Reengineering i aktion - i forskellige organisationer!

1. Reengineering en succes på Westing House:

Westing House var klar over sine problemer:

(i) Øget konkurrence på verdensplan

Image Courtesy: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) Virksomheden blev tvunget til at reducere sine priser, selvom omkostningerne til materialer, arbejdskraft og omkostninger steg fortsat og

(iii) Højere kundeforventninger krævede kortere produktionscyklustider, overlegen kvalitet og større kundetilfredshed.

Reengineering var svaret på alle disse problemer. Reengineering omfatter sådanne teknikker som:

(i) Arbejdshold,

(ii) Uddanne medarbejdere i flere skilier, så de kan gøre mere på jobbet og

(iii) Bemyndigelse af medarbejdere, hvilket betyder at give medarbejdere beslutningsbeføjelser så langt ned i organisationen som muligt.

Det indebærer også reengineering processer i både samlebånd og kontorer, for at forenkle og øge arbejdsstrømningshastigheden. Virksomheden udviklede en teknologi til forbedring af processen, der hedder WESTIP. Krydsfunktionelle medarbejdere brugte WESTIP til at udføre procesanalyse, redesign og implementering, hurtigt og nemt.

Som følge heraf vandt Westinghouse en Baldrige National Quality Award. Andre fordele, som selskabet opnåede, var:

(i) 22 mio. besparelser på et år

ii) To tredjedele reduktion af materialomkostninger.

(iii) Reducerede fremstillingsomkostninger med 30% gennem forbedret cellulær layout.

(iv) En tidsforsinkelse, der tager sigte på at håndtere købsordrer fra 14 dage til 6 timer.

(v) Reducerede bestillingsomkostninger fra $ 86 til $ 12.

2. IBM Fixes Credit Application Process:

Den traditionelle IBM kredit ansøgningsproces tog mange skridt. Det første skridt bestod af de folk, der besvarede telefoner og logger opkald fra salgsfolk, der anmodede om kredit til kunder. Efter at have modtaget opkald fra feltet salgspersonale, telefonpersonale lavet papir noteringer, som de sendte ovenpå til kreditpersonale for kredit kontrol.

Derefter gik papiret ned i gangen til forretningspraksisgruppen, hvor dataene blev indgået i en computer til fastlæggelse af vilkår og renter. Derefter gik datapakken til en kontorgruppe. En uge eller to efter anmodningen var resultaterne af anmodningerne tilgængelige.

IBM forsøgte at rette processen ved at holde en logbog over hvert trin af hver anmodning. Selvom logging tillod kreditpersonale at vide, hvor i processen ansøgningen var, tilføjede den en dag til turnaround. Endelig forsøgte to ledere en radikal tilgang. De gik en lånanmodning gennem hvert trin fra kontor til kontor og fandt ud af, at det kun tog 90 minutter af det egentlige arbejde. Den ekstra uge blev brugt shuttling papirarbejde mellem afdelinger.

Dette betød, at arbejdet undervejs ikke var problemet. I stedet var processen fejl. Reengineering resulterede i, at IBM erstattede alle sine specialister med generalister, kaldet "case workers", der behandler applikationer fra start til slut.

Firmaet udviklede også software, som bruger specialisternes ekspertise til at understøtte sagarbejdere. Den reengineerede proces reducerede antallet af medarbejdere og opnåede bedre resultater. Den svage plus omløbstid for en kreditforespørgsel kom ned til 4 timer. Virksomheden håndterer nu 100 gange antallet af kreditanmodninger, det gjorde under det gamle system.

3. Reengineering Konti Betales til Ford:

Betalingsafdelingen hos Ford, der behandler regninger og betaler leverandører, havde over 500 ansatte. Bestyrere besøgte den japanske bilproducent Mazda (hvor Ford ejer 25% interesse) og fandt kun fem personer i sin afdragsafdeling. Selvom Mazda er et mindre firma, kunne det ikke alene være nok at tegne sig for den hundrede gange forskel i personale.

Virkeligheden var, at Fords indkøbsproces var oppustet og spildt. Når en købsordre blev udstedt, blev der f.eks. Sendt en kopi til betalingskonto, når leverandøren sendte en forsendelse, blev fakturaen sendt til regninger, og når forsendelsen blev modtaget hos Ford, blev der sendt en kopi af modtagelsesdokumenterne til gældsforpligtelser.

Modtagelsesdokumenterne skulle matches med fakturaen og indkøbsordren. Hvis alt matchede, blev der sendt en check til leverandøren, hvis ikke, var kilde til mismatch bestemt, hvilket tog meget tid, holdt op til betalingen til leverandører og genereret meget papirarbejde.

Den nye reengineerede proces eliminerer fakturaer og mangelfuld dokumentation. Når en købsordre bliver gennemført, indlæses oplysninger samtidig i en database. Ved ankomsten af ​​forsendelsen på den modtagende havn henter en kontorist købsordren på en computer terminal. Hvis forsendelsen og købsordren stemmer overens, indgår kontorist accept i systemet, som automatisk udsteder en betalingskontrol til sælgeren. Hvis forsendelsen og indkøbsordren ikke stemmer overens, sendes forsendelsen tilbage til sælgeren. Regnskabsafdelingen har nu 125 personer, en fjerdedel af de tidligere 500 personer.

4. Ændring af layout på Hamilton Standard:

Hamilton-standardens Windsor Locks-anlæg anvendte en papirdukkeformet tilgang til planlægning af installationslayoutændringer. Da mange af maskinerne er store i størrelse og vægt, er det umuligt at flytte dem på prøve-og-fejl mode, og arbejdsstrømsanalyse på papir er ukorrekt. Så for at analysere alternative layouter blev kartonstykker udskåret med samme gulvdimensioner som maskinerne.

Brikkerne blev derefter arrangeret og omarrangeret i et tomt område på parkeringspladsen, indtil folk var tilfredse med layout og walk mønstre. Maskinerne blev derefter placeret i fabrikken ifølge det nye mønster. Følgelig blev det krævede gulvrum reduceret med 75%, og den krævede rejseafstand mellem maskiner blev reduceret med 85 procent.

5. Process Management ved AT & T:

AT & T mener stærkt i processtyring. Dets medarbejdere er kendt som procesledere, ikke arbejdstagere, tilsynsførende eller associerede virksomheder. Alt arbejde betragtes som en del af en proces. Derfor styrer alle en proces på et eller andet niveau og er samtidig en kunde hos og en leverandør til andre processer.

For eksempel er der ledelsesprocesser (såsom forretningsplanlægning), informationsprocesser (som måling af kundetilfredshed), produkt- og serviceprocesser (såsom produktudvikling) og supportprocesser (såsom uddannelse og træning), der går på tværs af afdelinger . Medarbejdernes arbejdsroller i denne type miljø er velkendte for selvstændige erhvervsdrivendes.

Process ejere, tidligere kendt som ledere, er i sidste ende ansvarlige for en hel proces fra ende til slut, snarere end personer eller afdelinger. Procesejere har beføjelse til at ændre en proces, men de udfører normalt ikke processen eller forvalter sine daglige aktiviteter. De anvender hjælp fra et procesledelsesteam (PMT) til at styre de daglige aktiviteter og foreslå forbedringsinitiativer.

PMT udfører regelmæssig analyse og planlægger at etablere processtyring, evaluere processydningsforanstaltninger, styrer løbende procesforbedring og sikrer, at processen skaber værdi for sine kunder. Når det er nødvendigt, kan PMT chartere et reengineeringsteam for fuldstændigt at omdanne en proces. Reengineering projekter er meget nemmere og hurtigere, når de begynder med en PMT, der allerede forstår processen, kan give en dybdegående viden om kundernes krav og samle benchmarking information med jævne mellemrum.

For eksempel blev ORION-holdet dannet for at undersøge problemet, da nye produktindførelser blev slået ned i en softwareafdeling. Holdet dokumenterede 50 trin i deres udviklingsproces, kun 40 af hvilke merværdi. Med dette som udgangspunkt redesignede de processen, så det samme arbejde kunne udføres med 40 procent af indsatsen. Som et resultat var forretningsenheden i stand til at introducere produkter til markedet 9 måneder tidligere end før. Dette betød, at de også kunne introducere omkring 50 procent flere nye produkter og tjenester til markedet, for millioner af dollars om året i yderligere overskud.

På denne måde er procesfokus ved AT & T en forudsætning for ændring.

6. Reengineering hos Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Ledende medarbejdere hos Banca di America edi Italia (BAI) reengineerede sine processer for at blive en "papirløs bank" og igen blive konkurrencedygtige med andre europæiske banker. De oprettede to tværfunktionelle hold til at diagnosticere og omdanne bankens processer uden at overveje begrænsningen af ​​den nuværende organisation. De bedste mennesker blev tildelt designteamet.

Direktørerne foretog betydelige investeringer i informationsteknologi og færdighedsuddannelse. Holdet opdelte de transaktioner, som kunderne foretager, i 10 kategorier som indskud, kreditkort, postanvisninger og lignende. De dokumenterede omhyggeligt den strøm af aktiviteter, der var nødvendige for at fuldføre hver proces. Når et detaljeret billede fremkom, redesignede de hver enkelt proces fra bunden. For eksempel har check-indbetalingstransaktionen tidligere 64 operationer og kræves 9 formularer. Det involverer nu kun 25 operationer og 2 formularer.

Den redesignede proces blev derefter givet til teknologipaget, der fokuserede på stærke data og skabte den nødvendige software. Som et resultat af de nyudviklede processer kunne BAI tilføje 50 nye banker uden nyt personale. Antallet af ansatte pr. Filial faldt fra 8 til 4. De to timer, der tidligere var nødvendige for at lukke kassererpositionerne, er reduceret til 10 minutter. Indtægterne er fordoblet, og BAI's ledere tilskriver 24 procent af stigningen til den reengineerede proces.

7. Procesforbedring hos Gensidig Benefit Assurance Company Limited (Mbacl):

I gamle dage behandlede Gensidig Forsikringsselskab begrænset sine ansøgninger som alle andre forsikringsselskaber. En ansøgning gik gennem fem afdelinger, 20 personer og 30 trin. Under dette system tog timen af ​​arbejdet i forbindelse med en ansøgning mellem 5 og 25 dage fuldført!

MBACLs administrerende direktør mente, at kundeservice skulle forbedres og bestilte en produktivitetsforbedring på 60 procent. Holdet tildelt denne forbedring indså, at dette mål ikke kunne opnås ved mindre ændringer, men det ville være nødvendigt at gennemføre en komplet procesreduktion.

Det nye arrangement afskaffer det eksisterende system af afdelinger og jobbeskrivelser og skabte den nye rolle som "case manager". Case managers har fuldstændig ansvar for ansøgninger - fra modtagelse til afslutning og arbejde autonomt. De kan fungere på denne måde på grund af understøttelsen af ​​computer arbejdsstationer, der kører et ekspert system og andre programmer.

Fordelene ved den nye proces er imponerende. Ansøgningens behandlingstid er faldet til så få som fire timer og i gennemsnit tager kun 2 til 5 dage. Case managers kan nu behandle dobbelt så mange applikationer som det foregående system, på trods af at antallet af felt office positioner er blevet reduceret med 100.

8. Reengineering Travel System på US Department of Defense:

At flytte hundredtusinder af tropper eller masser af humanitær hjælpemateriale hurtigt er ikke noget problem for Pentagon, men at sende medarbejdere til rutinemæssig rejse har været en anden historie. Pentagon rejsende måtte sikre mange godkendelser og udfylde reams af papirarbejde, før de endda kunne styre en bus. Efter rejsen tilbragte den gennemsnitlige rejsende seks timer at lave kuponer til refusion.

Forsvarsministeriet oprettet en taskforce for at genskabe det besværlige rejsesystem med det formål at gøre det billigere, mere effektivt og mere kundevenligt. Det reengineered system reducerer trinene i pretravel-processen fra en forbløffende 13 til kun 4. Rejsebudgetter og autorisation til at godkende rejsebegærelser og -kuponer, der traditionelt har hvilet på budgetkanalerne for de forskellige servicekommandoer, overføres til lokale tilsynsførende. Rejsende vil gøre alle deres arrangementer gennem et kommercielt rejsekontor, som vil udarbejde et "skal koste" skøn for hver tur.

Dette dokument er alt, hvad en rejsende har brug for før, under og efter en tur. Med en vejleders underskrift bliver den en rejsetilladelse. Under rejsen fungerer den som en rejseplan. Efter ændringer for at afspejle variationer fra rejseplaner bliver det en omkostningsrapport. Andre rejseudgifter og behov for kontanter eller rejsesjekker vil blive opkrævet på et offentligt udstedt rejsekort med betaling direkte til rejsekortfirmaet via elektronisk pengeoverførsel.

En anden task force er oprettet for at gennemføre reengineering anbefalinger. "Tiger teams", der samler medarbejdere fra på tværs af tidligere isolerede funktionelle afdelinger, er blevet oprettet for at tackle specifikke problemer som f.eks. Hvordan man forenkler forsvarsministeriets rejsebestemmelser. Inden for tre måneder var 230 sider af forskrifter blevet reduceret til en 16-siders pjece.

I reengineering rejser, siger Gerry Kauvar, vicedirektør for forsvarets præstationsrevision, forsvarsministeriet "forbinder myndighed, ansvar og ansvarlighed på lokalt niveau", hvis det reengineered system er vellykket, kan det fungere som en ledelsesmodel, der kan være duplikeres i andre områder.

9. Sydkoreas Bright Star:

I 1990 var Gold Star-selskabet i dybe problemer. Den største sydkoreanske producent af elektriske apparater og forbrugerelektronik har set sin markedsandel, da produktkvaliteten faldt, tabet stablet, marginer faldt og omkostningerne steg.

Det sunde og pulserende selskab har imidlertid genvundet sin salgsposition i Sydkorea for farve-tv, køleskabe og vaskemaskiner. Formanden Leen Hun-Jo er ansvarlig for denne transformation, han har flyttet Gold Star fra en familieforvaltet virksomhed til en, der nyder faglige leders færdigheder og træning.

For at indlede forandringen fokuserede Hun-Jo på folk først. "Du er nødt til at omdanne mennesker. Hvis du ikke kan ændre dit folk, kan du ikke ændre din organisation også ". Han vandt arbejdstageres tillid ved at lukke kommunikationsgabet. Han afslørede så mange økonomiske oplysninger om virksomheden som han kunne. Han åbnede sine døre til besøg af medarbejdere til enhver tid (åben dørpolitik).

Efter at have vundet medarbejderstøtte begyndte Hun-Jo at omstrukturere. Han organiserede Gold Star i ni SBU'er, der omfatter 29 operationelle grupper, hver med et tværfagligt team af designere, ingeniører, fabriksarbejdere og marketingfolk. Planen opfordrede til decentralisering af ledelsen så langt ned som muligt og derved opfordrede linjeledere, arbejdere og sælgere til at åbne kommunikationslinjerne indbyrdes.

Hun-Jo ændrede derefter produktudviklingsprocessen. I fortiden koncentrerede Gold Star sig om at bringe i fremmedprodukt og omdanne det. Selvom det var tilladt for nogle teknologiske gevinster, holdt den også firmaet permanent bag forkant. Hun-Jo ændrede fokus. Han sendte ingeniører ud for at se for sig selv, hvad kunderne ønskede. Det resulterede i udviklingen af ​​køleskab, der hjalp Gold Star til at genvinde nummer én position på hjemmemarkedet.

10. Rubbermaid's tilgang til reengineering:

Outsourcing, downsizing, engrossalg og overbelastede arbejdere er alt for ofte forbundet med reengineering og store fremskridt. Men som Rubbermaid viser, behøver de ikke være.

Tænk ud af boksen er et hallmærke af Wolf Schmitts og Rubbermaids tilgang til alt. Han får gode ideer ved at observere sine børn på spil, pendler med naturen, stoler på hans intuition og søger ugunstige tendenser. Schmitt leder Rubbermaid, et firma kendt for at introducere et stort udvalg af nye lavteknologiske produkter hvert år. Hvis du mener, at Honda, Toyota eller Ford gør Amerikas bedst sælgende bil, har du det galt. Det er Rubbermaids Cosy Coupe, der sælger over en halv million biler om året.

Rubbermaids rentabilitet afhænger af frigørelsen af ​​kreativiteten hos alle medarbejdere. 21 produktgrupper har ansvaret for at skabe en stor mængde nye ideer, hurtig behandling af dem for at opnå en kerne af de bedste og derefter gøre dem til produkt. Rubbermaid overvælder sine konkurrenter ved at sætte så mange produkter, og hvert år kan kun få kopieres.

For at undgå bortskaffelsesomkostninger holder Schmitt sit firma løbende fokuseret på at øge produktiviteten, men ikke ved at mindske befolkningen. "Tja, vi kunne tage mange af vores folk ud. Men vi ville opgive vores fremtid. "Schmitt ved, at engrosafskedigelser fører til disloyal, demotiveret, jobsøgning efterladte medarbejdere. "I stedet ansætter Schmitt. Rubbermaid i de næste tre eller fire år vil ansætte 300 "kulturelt forskellige" unge ledere, hovedsagelig fra fremmede lande ". Rubbermaid holder sin konkurrencemæssige fordel ved omhyggeligt at pleje og løbende ansætte kreative mennesker, produkt ideer nøglen flyder sammen med de penge, de genererer.

11. Reengineering på Sundaram Fastgørelsesanordninger:

Ved Sundaram Fastgørelsesudstyr realiserede den Chennai-baserede fastgørelsesfabrikant nødvendigheden af ​​at opgradere sin kvalitet til globale niveauer - for at eksportere store nok mængder til at kompensere for importen - genskabte det hensynsløst. At identificere fremstillingen som sin kerneproces, opdagede firmaet, at fremstillingen blev klynget mere omkring operationer - smedning, varmebehandling og værktøj - end omkring produkter. Hver arbejder koncentrerede sig kun om hans område, og effektiviteten af ​​hele processen til fremstilling af et produkt blev ikke maksimeret.

Med hjælp fra reengineeringskonsulenter - Lucas Engineering System transformerede Sundaram Fasteners processen fra at være opgaver centreret til produktcentreret. Maskiner blev omgrupperet i to zoner med autonom produktion (ZAP): ZAP 1 til håndtering af produkter mellem 6 mm og 16 mm diameter og ZAP 2 til at håndtere dele op til 16 mm diameter.

Reengineering skiftede ansvaret for at opfylde kundernes krav fra marketingafdelingen til lederen af ​​hver af de to ZAP-moduler. Modulschefen var beføjet til at bestille komponenter fra det interne råmaterialemodul i henhold til krav og endog outsourcing, hvis det var nødvendigt. Modulschefen er blevet det eneste referencepunkt for kunden og ejer af processen. Gevinsterne var betydelige 50 procent forbedring i overensstemmelse med leveringsplanen, stigning i lageromsætning fra 4 gange til 20 gange på sin Chennai-fabrik og en 25 procent stigning i produktiviteten.

12. Reengineering hos INDFOS Industries:

Formålet: At reducere den tid, der er taget af råmaterialet, der skal transporteres fra fabriksporten (indadgående varehus) til samlebåndet. Denne gang benævnes "Produktion Ordreudgivelsestid" (PORT).

Den gamle proces:

Processen havde to komponenter: Port 1 - fra porten til holdbutikkerne og Port 2 - fra holdbutikkerne til samlebåndet. Port 1 involverede 16 personer og tog 540 minutter. Først blev materialet afsendt fra porten til transitbutikken til tælling (inspektion), og transitchefen udarbejdede et dokument (forsendelsesmodtagelsesrapport) for at tilbyde varerne modtaget til inspektion af kvalitetsafdelingen.

Kvalitetsafdelingen kontrollerede varerne og returnerede dokumentet til butikken, hvor det var korreleret med materialet, og der blev udarbejdet et endelig dokument (vareinspektionsnota). Dette blev sendt til bedriften (eller lager) butikken, hvorfra aktiviteterne i port 2 begynder.

Ifølge generaldirektøren for INDFOS Industries "var hovedproblemet ventetiden mellem hvert trin. Hver gang den mængde, der er nævnt i det oprindelige dokument (forsendelsesmodtagelsesrapport) ikke var i overensstemmelse med regningen, der blev rejst i transitbutikken, blev spørgsmålet henvist til planlægningsafdelingen. "

Reengineered Process:

I den ændrede proces er alle krydsreferencer blevet elimineret. Der er installeret en computer terminal ved porten, hvor sikkerhedsvagten er uddannet til at bruge den. Da det indkommende materiale (råmateriale) logges ind på porten, oprettes det endelige dokument på stedet i computeren. Materialet sendes derefter til transitbutikken, hvor det kontrolleres af kvalitetsstyringspersonalet, hvor problemer løses af et tværfunktionelt team ledet af den ansvarlige leder af produktionsplanlægning og butikker. Den nye tid for godkendelse af varer var 31 minutter. Det meste af tiden var at fortsætte med at jagte materialet. Reengineering har elimineret det.

13. Reengineering på Hindustan Motors:

Målet:

At skabe en fremstillingsproces for de 10 produktjordflytte maskiner division, der tillader de forskellige metoder, der kræves for forskellige produkter at eksistere samtidig med at det tillader prioritering af ordrer efter kundens behov. Yderligere mål: Overholde leveringsplanen, og strømline strømmen af ​​materialer og maskiner på butiksgulvet.

Den gamle proces:

Den gamle fremstillingsproces var designet til kun en slags maskineri. Det blev dog fortsat brugt til hver produktkategori, hvilket resulterede i mindre end optimal ressourceudnyttelse. Samme samlebånd blev brugt til alle produkter, hvilket resulterede i forvirring og gør det umuligt at tilpasse produktionsplanerne for forskellige produkter. Arbejdsstrømmen tillod ikke klare transitpunkter mellem et trin og det næste.

Reengineered Process:

Der er blevet dannet tre mini-planter - en til dumperudstyr, holderudstyr og traktorkøretøjer - for at skabe separate processer for separate produktgrupper. Med hjælp fra ingeniørkonsulenterne CSC Manufacturing er anlægget opdelt i celler, der hver især er stablet af mange fagfolk.

Hver celle er ansvarlig for at fremstille og samle hele produktet, skære ud forsinkelser, der skyldtes hand-offs, der forekom, da job blev overført fra en arbejdstager til en anden og fra en del af fabrikken til en anden. Cellerne blev kategoriseret som enten repeaterceller, der håndterer flere produkter, hvis efterspørgsel er sporadisk og lav- eller forbrugerceller - håndterer de få produkter, der er behov for året rundt. Arbejdet i gang er allerede reduceret med 20 procent og forventes at blive skåret af yderligere 30 procent.

14. Reengineering hos Siemens:

Målet:

Forbedre installationstid og servicekvalitet af hi- tech medicinsk diagnostikudstyr

Den gamle proces:

Installationen af ​​en ny maskine og postinstallationstjeneste var koncentreret i samme afdeling. Når en ordre kom til et regionalt salgskontor, ville kopier af det blive videresendt til den kommercielle afdeling, forsendelsesafdelingerne overførte det til serviceafdelingen, hvilket ville undersøge kunden om installationens beredskab.

Svaret vil så vende tilbage til først, den kommercielle afdeling, derefter forsendelsesafdelingen og endelig til fabrikken. Og en lignende proces ville resultere i levering af post-installation service til kunden.

Ifølge general manager Siemens - "der var for mange interferere og alt for mange mennesker involveret i den gamle måde at gøre ting på."

Reengineered Process:

Et forslag om at oprette computerforbindelser mellem forskellige servicekontorer blev kasseret. I stedet er installationen af ​​maskinen blevet delinket fra serviceafdelingen. Der er oprettet et særskilt projektledelsesteam og et kommercielt og teknisk assistancecenter (C-TAC) til formålet. Salgsordren sendes direkte til projektledelsen, som håndterer alt forudinstallationsarbejde.

C-TAC forvalter dokumentation, teknisk assistance på stedet, - al! hvoraf tidligere havde behov for koordinering med andre afdelinger. Afsluttet af installationens ansvar, serviceteknikere fokuserer på den primære funktion: leverer post-installation service. Hvilket installationstid er kommet ned fra 10 til 3 dage, har serviceingeniører i høj grad forbedret deres responstid til klager og kvalitet.

15. Reengineering hos Hewlett-Packard:

Målet:

(i) At skære tid til at designe et nyt produkt til tre måneder,

(ii) At skære den nye produkt lanceringen tid til seks måneder,

(iii) At lancere udskiftning af et produkt i løbet af de næste tre måneder.

Den gamle proces:

Trinnene var strengt sekventielle. Markedsholdet analyserede markedskræfterne og anbefalede en salgspris for et nyt produkt. Forsknings- og udviklingsholdet scannede de tilgængelige teknologier og valgte en, der var passende. Designmålsætninger blev oprettet, og CAD / CAM-labet blev bedt om at designe det nye produkt.

Designet blev videresendt til markedsføring til godkendelse; I tilfælde af problemer gik det tilbage til tegnebrættet. Indkøbsafdelingen blev advaret om komponenter, software teamet indlæste softwaren, og der blev udført fremstillingsfrigørelsestest for at kontrollere, hvor godt produktet kunne fremstilles i virksomhedens anlæg. Materialebladet var påkrævet af marketingafdelingen og produktet videresendt til salgs- og serviceteamet.

Reengineered Process:

På ugentligt møde med tværfunktionelle hold fra marketing-, fremstillings- og forskningsafdelingerne er marketingholdets forslag gift på stedet til tilgængelige teknologier, som spores af et specielt team. Problemer med produktdesign, der blev påbegyndt tidligere, udslettes af det tværfunktionelle team. Da arbejdet begynder med at designe et produkt, ses næste ugentlige møde fødslen af ​​en anden ide og et andet produkt. På ethvert tidspunkt er flere produktdesigner i forskellige faser af færdiggørelsen, der sikrer en kontinuerlig strøm til markedet. Nye produkter introduceres med mellemrum på fire måneder.