Prestationsbudget: Historie, Betydning, Trin og Stadier

Lad os lave en tilbundsgående undersøgelse af historiens, meningene, fordele og ulemper, trin, trin og effektivitet af præstationsbudgettet.

Historie for præstationsbudget:

I 1949 fornyede Hoover Commission of USA dette budget. Præstationsbudgettet blev vigtigere, da Second Hoover Commission forelagde sin rapport i 1955 for sin bred vifte af præcision og accept, især i regeringsafdelinger, hvor der kræves nogle særlige oplysninger.

Performance budgeting blev populært brugt, da den amerikanske regering gav sin formelle anerkendelse.

I Indien blev der imidlertid i 1954 i Lok Sabha-debatterne navnet på præstationsbudgettering først hørt. Siden da er præstationsbudgetter udarbejdet i centralregeringsafdelinger og offentlige virksomheder.

Betydning af præstationsbudget:

Ifølge J. Burkhead er et præstationsbudget et, der præsenterer de formål og formål, som der kræves midler til, omkostningerne ved de foreslåede programmer for at nå disse mål og kvantitative data, der måler de resultater og det arbejde, der udføres under hvert program.

Med andre ord er PB ikke andet end en metode eller teknik til at forberede og præsentere budgetter i forhold til funktioner, programmer aktiviteter for omkostninger og indtægter, hvorved fysiske og finansielle aspekter af individuelle poster er korrelerede.

Det kan forklares på en anden måde:

"PB er et budget baseret på funktioner, aktiviteter og projekter, der fokuserer på resultaterne, den generelle karakter og den relative betydning af det arbejde, der skal udføres, og den service, der skal udføres, snarere end midlerne til gennemførelse som personaleservice, forsyninger, udstyr mv. Under dette system vil funktionerne i forskellige organisatoriske enheder blive splittet i programmer af aktiviteter, delprogrammer og komponentordninger mv. og estimater vil blive præsenteret for hver enkelt. "

Kort sagt er præstationsbudgettering et sådant budgettet system, hvor input omkostningerne er relateret til virksomhedens præstationer.

Fordele ved præstationsbudget:

Performance budgeting præsenterer følgende fordele:

(a) Præstationsbudgettering opfordrer præstationsrevision i virksomhederne

b) det bidrager til at nå virksomhedens mål videnskabeligt

(d) Korrekte trin kan let tages, da der kan foretages løbende sammenligninger mellem målet og den faktiske ydeevne;

e) I tilfælde af mangel eller utilstrækkelige midler kan der foretages en hensigtsmæssig tildeling af midler til forskellige aktiviteter efter betydning.

(f) Alle virksomheders aktiviteter kan let analyseres, og de ubetydelige aktiviteter kan elimineres.

Ulemper ved præstationsbudgettet:

Ulemperne ved Performance Budgeting er:

(a) Succes eller fiasko i præstationsbudgettering afhænger af et veletableret regnskabssystem.

(b) Arbejdstagere og medarbejdere i en organisation er ikke interesserede snarere modstå det for indførelsen, da de skal arbejde hårdt og mere.

c) Det er ikke altid muligt at fastslå passende aktivitet i en organisation.

(d) Det inviterer mange penge og tid og energi, da forskellige aktiviteter udtrykkes i fysiske enheder.

Trin i præstationsbudgettering (PB):

Følgende er de grundlæggende aspekter i performance budgeting som nævnt af ARC (Administrative Reforms Commission):

(i) At etablere et meningsfuldt funktionelt program og aktivitetsklassifikation af offentlige virksomheder.

(ii) Finansiel regnskabsmæssig og økonomisk forvaltning bør klassificeres i henhold til klassificeringen af PB.

(iii) Vurdere egnede normer, arbejdsenheder for ydelse og omkostninger pr. enhed, hvis det er muligt.

Men ARC's rapport bruger følgende punkter.

Funktioner → Program → Aktivitet → Projekt

Stages of Performance Budgeting:

Faser af PB er:

(a) Mål:

Målsætningerne for hver enkelt aktivitet skal tydeligt udtrykkes - både hvad angår penge og kvantitet, som igen skal matches med regeringens langsigtede mål, da det primært er beregnet til det formål.

(b) Klassificering:

De såkaldte aktiviteter bør klassificeres i detaljer på en sådan måde, at de kan følge det foreskrevne klassificeringssystem så vidt muligt, hvilket vil medvirke til at tildele ressourcen i de udvalgte aktiviteter.

(c) Analyse:

Inden du anvender PB, bør du overveje den langsigtede og langsigtede politik for at nå de ønskede mål. I denne forbindelse skal alternative aktiviteter også identificeres i forhold til omkostninger og fordele. Det er unødvendigt at nævne, at aktiviteterne efter omhyggelig analyse skal gennemføres.

d) Evaluering:

Uanset hvad aktiviteterne tages i betragtning, skal det samme vurderes på forhånd. Støtte til data vedrørende fysisk, finansiel og økonomisk information til at vælge de ønskede aktiviteter skal også indsamles.

(e) Organisation:

De forskellige gennemførelsesorganers funktioner for at nå de ønskede mål bør tydeligt fremgå. Regnskabssystemet, finanspolitikken bør også ændres til formålet.

Effektiviteten af præstationsbudgettet:

Fra den hidtidige diskussion bliver det helt klart, at PB er meget nyttigt såvel som nyttigt til styring og planlægning på de områder, hvor der er knappe ressourcer. Den kan anvendes både i den private sektor og i den offentlige sektor, især i regeringsafdelingen. Det kan også bruges både i handelsforpligtelser og ikke-handelsmæssige interesser.

Men dens effektivitet er:

(i) Det letter at vedtage præstationsrevision:

(ii) Det hjælper med at gøre fremskridt med hensyn til langsigtede mål.

(iii) Det hjælper også med at evaluere fremskridt eller på anden måde i tidsbundne aktiviteter, således at afhjælpende foranstaltninger kan vedtages for at gennemføre et sådant mål.

(iv) Det hjælper også med at gennemgå budgettet og hjælper også med at træffe beslutning på alle ledelsesniveauer i videst muligt omfang.

(v) Det matcher både det finansielle aspekt og det fysiske aspekt af forskellige programmer og aktiviteter.