Metoder for fortjeneste vurdering: traditionelle og moderne metoder

De to metoder til karakteriseringsteknikker er som følger: 1. Traditionelle metoder 2. Moderne metoder!

A. Traditionelle metoder:

De forskellige traditionelle metoder anvendes nedenfor:

1. Rangeringsmetoder:

Det er den enkleste, ældste og mest konventionelle metode til værdiansættelse. Hver medarbejder bedømmes som en helhed uden at skelne satsen fra hans præstationer. I denne metode udarbejdes en liste for at rangordne arbejderne i overensstemmelse med deres præstationer på jobbet, så en fremragende medarbejder er øverst og værst i bunden. Det tillader sammenligning af alle medarbejdere i en enkelt ratinggruppe uanset hvilken type arbejde der er tale om.

Problemet ved denne metode er, at det er meget svært at sammenligne personer som helhed, når de adskiller sig i kvaliteter, holdninger osv. Denne metode giver kun ideen om forskellige menneskers stående og ikke den egentlige forskel blandt dem. Denne metode angiver imidlertid ikke specifikke styrker og svagheder mellem to eller flere arbejdstagere. Denne teknik anvendes i de virksomheder, hvor der er få arbejdstagere

2. Parret sammenligningsmetode:

I denne metode sammenlignes hver person traitvis, med andre personer en ad gangen, hvor mange gange en person sammenlignes med andre er optaget på et stykke papir. Disse tal hjælper med at give rang af medarbejdere. For eksempel, hvis der er fem personer, der skal sammenlignes.

Da præstationen først sammenlignes med den B for at bestemme hvem der har bedre ydeevne, så er A's sammenlignet med C, D og E i gengæld og præstation registreres. Senere er B sammenlignet med C, D og E, da han allerede er blevet sammenlignet med A. Derefter sammenlignes C med D og E og så videre. Resultaterne af disse sammenligninger indgives, og der gives en rang til hver medarbejder. Antallet af sammenligninger kan udarbejdes med formlen.

Antal sammenligninger = N (N- 1) / 2

Hvor N er det samlede antal medarbejdere, der skal evalueres. Denne metode giver mere pålidelig vurdering end straight raking. Men det vil kun være egnet, når antallet af personer er lille.

3. Klassificeringssystem:

Under dette system vælges visse funktioner som analytisk evne, kooperativitet, pålidelighed, jobkundskab mv til evaluering. Medarbejderne får karakter i henhold til raterens dom.

Karaktererne kan være som:

A-fremragende, B-meget god: C-tilfredsstillende, D-gennemsnit mv. Den faktiske præstationer for hver medarbejder er vurderet med forskellige karakterer i rederens sind.

4. Tvangsfordelingsmetode:

Nogle evaluatorer lider af en konstant fejl, dvs. de vurderer alle arbejdere som gode, gennemsnitlige eller fattige. De vurderer ikke medarbejderne ordentligt. Dette system minimerer rats bias, så alle medarbejdere ikke er ligestillede. Dette system er baseret på formodningen om, at alle medarbejdere kan opdeles i fem kategorier.

Fremragende, over gennemsnittet, gennemsnitligt under gennemsnittet og fattigt. Hovedformålet med dette system er at sprede ratings i en række karakterer. Denne metode vil kun være nyttig, når medarbejdergruppen er stor, det er også let at forstå og enkel at anvende.

5. Checklistemetode:

I denne teknik er vejledere forsynet med trykte formularer, der indeholder beskrivende spørgsmål om arbejdstagernes ydeevne. Vejlederen skal svare i ja eller nej. Efter at have svaret på disse spørgsmål, sendes formularerne til Personaleafdelingen, hvor den endelige bedømmelse er lavet. Forskellige spørgsmål i formularen kan vægtes ens, eller visse spørgsmål kan gives mere vægt alder end andre.

Checklisten kan indeholde sådanne spørgsmål:

1. Er medarbejderen hårdt arbejde? (Ja Nej)

2. Er han regelmæssig på arbejdet? (Ja Nej)

3. Samarbejder han med sine overordnede? (Ja Nej)

4. Holder han sit udstyr / maskiner godt? (Ja Nej)

5. Overholder han instruktionerne godt? (Ja Nej)

Vejlederens bias er hovedkarakteristika for denne metode, fordi han kan skelne mellem positivt og negativt spørgsmål. Det er også svært at sætte alle mulige spørgsmål i checklisten, fordi det vil gøre checklisten langsomt.

6. Kritisk hændelsesmetode:

Denne metode måler arbejdstagerens præstationer i form af visse hændelser eller hændelser, der opstår i løbet af arbejdet. Forudsætningen i denne metode er, at en medarbejders / arbejdstagers præstationer i tilfælde af kritiske hændelser afgør hans fiasko eller succes. Vejlederen fører en oversigt over kritiske hændelser, der forekommer på forskellige tidspunkter, og rangerer ham på dette grundlag.

Eksempler på kritiske hændelser er:

(i) Nægtet at følge instruktioner uden en detaljeret diskussion med overordnede.

(ii) Nægtet at følge instruktioner, selv når disse blev fremlagt.

(iii) Øget effektiviteten på trods af vrede fra andre medarbejdere / medarbejdere.

(iv) Bevist nærhed af sind til at redde en arbejdstager, når pludselig ild brød ud.

(v) Udført en vanskelig opgave, selvom den var udenfor, har regelmæssige opgaver.

(vi) Viset en høflig adfærd til en leverandør.

(vii) Han hjalp medarbeiderne til at løse deres problemer.

Det eneste problem i denne metode er, at udestående hændelser ikke forekommer jævnligt. Desuden kan negative hændelser være mere synlige end de positive. Vejlederen må ikke registrere en hændelse straks og glemme det senere. Det kan være svært for vejlederne at afgøre, om en hændelse er kritisk eller ej.

7. Gratis essay metode:

I den frie essay metode skriver supervisoren en rapport om arbejderen, der er baseret på hans vurdering af medarbejdernes ydeevne. Vejlederen overvåger løbende arbejderne eller underordnede og skriver sin vurdering i rapporten. De afdækkede faktorer er adfærd med medarbejdere, jobkundskab, medarbejdertræk, udviklingsbehov for fremtiden mv.

I denne metode vil tilsynsføreren kunne give en detaljeret redegørelse for medarbejderens præstationer. Systemet kan lide af menneskelig bias på grund af lighed eller modvilje hos vejlederen til bestemte arbejdstagere. Den anden begrænsning af denne teknik er, at en vurderer måske ikke er i stand til at udtrykke sin dom i passende ord, og det vil begrænse brugen af ​​vurderingsrapporter.

B. Moderne metoder:

De moderne metoder, der anvendes i meritvurdering er som følger:

1. Målstyring:

Forvaltningen af ​​mål eller ledelse af resultater blev udviklet af Peter Drucker, der understregede, at udførelsen af ​​hvert job bør rettes mod opnåelsen af ​​helhedsmål. Ifølge Georg S. Ordisure kan målet om forvaltningsstyring beskrives som en proces, hvor de overordnede og underordnede ledere i en organisation i fællesskab identificerer sine fælles mål, definerer hver enkelt persons hovedansvar af ansvar med hensyn til forventede resultater af ham og brug disse foranstaltninger som vejledninger for medlemmer ". Petrer Drucker påpegede, at mål er påkrævet i alle områder, hvor ydeevne og resultater direkte og vital påvirker overlevelse og chancer for succes i virksomheden.

I MBO-systemet af fortjeneste rating overordnede og underordnede sidde sammen og sætte de mål, der skal opnås af den senere i en bestemt periode. Det arbejde, der skal udføres, bliver et mål for præstationsevaluering. Medarbejderne møder regelmæssigt deres vejleder for at evaluere udviklingen af ​​vigtige funktioner i dette system.

MBO kan som evalueringsmetode ikke give gode resultater, hvis målindstillingen er hurtig og over ambitiøs. Manglende korrekt tilbagemelding mellem overordnet og underordnet kan også påvirke anvendelsen af ​​denne teknik negativt.

2. Vurderingscenter metode:

Vurderingscentermetoden blev først brugt i tysk hær og senere i britisk hær. Formålet var at vurdere folk i særlige situationer. Evaluatorerne registrerer deres vurdering vedrørende forskellige mennesker, når de udfører i en konkret situation. Denne metode anvendes generelt til at bestemme personers egnethed til de første tilsynsniveauer. Det hjælper også med at fastsætte trænings- og udviklingsbehov eller medarbejdere.

Kendetegnende træk for uddannelse og udvikling af medarbejdere. De karakteristiske karakteristika, der normalt vurderes, er organisering og planlægningsevne, sammen med andre, kvalitetstænkning, modstandsdygtighed over for stress, orientering til arbejde mv. Evalueringscenterets bedømmelse siges at være påvirket af deltagernes interpersonelle færdigheder.

De medarbejdere, som generelt klarer sig godt i en normal situation, kan blive bevidste under stimulerede situationer. De tilsynsførende, der udpeger medarbejdere til bedømmelsescentre, favoriserer normalt ikke folk, der er aggressive, intelligente og selvstændige, selv om disse kvaliteter er afgørende for stillinger på højere niveau.