Vedligeholdelse og forbedring af servicepersonalets kvalitet og ydeevne

Vedligeholdelse og forbedring af servicepersonalets kvalitet og ydeevne!

Disse ideer er kun beregnet til at illustrere nogle af de foranstaltninger, serviceorganisationerne kan tage. I praksis er der ofte overlapning mellem handlinger og praksis i hver kategori, og en række andre muligheder kan overvejes.

A. Omhyggeligt udvalg og uddannelse af servicepersonale:

Den klare implikation af betydningen af ​​personlig kontakt til mange tjenester er, at rekrutterings-, udvælgelses-, uddannelses- og udviklingsprogrammer skal skræddersyes til behovene hos de ydede tjenester. Der bør være en klar forståelse af jobbet af servicepersonale. Dette indebærer udarbejdelse af detaljerede jobspecifikationer. Også de kvaliteter, der kræves i de mennesker, der foretager kundekontaktjob, skal defineres.

Servicejob kan traditionelt klassificeres efter type uddannelseskrav, tidligere erfaring, krævede sociale færdigheder og så videre. Et nyt forslag er, at medarbejdere i servicesektoren skal opdeles i overensstemmelse med de krav til kommunikation, som kunderne stiller til dem. Kommunikationens art og type kan være en vigtig afgørende faktor for de ønskede medarbejderkvaliteter. Endelig skal der gives opmærksomhed på, hvordan jobbet styres og organiseres.

B. Intern markedsføring:

Hvad internmarkedsføringskonceptet (Tabel 10.1) gør, er at understrege vigtigheden af ​​markedsføring til mennesker, der tjener eksterne kunder. Intern markedsføring betyder at anvende den filosofi, der tjener de eksterne kunder, således at (i) de bedst mulige mennesker kan ansættes og bevares, og (ii) de vil gøre det bedst mulige arbejde.

Denne fortolkning indebærer, at medarbejdere betragtes som interne kunder, og job er interne produkter, som skal udformes for bedre at imødekomme kundernes behov. Hvis organisationen giver medarbejderne bedre, mere tilfredsstillende job, så øger det sin evne til at være en mere effektiv serviceorganisation.

Intern markedsføring er af afgørende betydning, da medarbejderne måske er tilbageholdende med at sælge et serviceprodukt, som de ikke finder acceptable. Dette punkt kan illustreres af nogle medarbejders holdninger til bankernes nye debiteringspolitik for kreditter indsamlet for andre banker.

Under indførelsen af ​​disse politikker ville nogle ansatte ikke acceptere direktivet om at opkræve kunderne for at bruge tjenesten til dels på grund af visse langvarige kundeforhold. Politikken måtte ændres og sluttede i en myndighed til kun at opkræve, når "gennemførlig".

C. Brug af praksis til anden konsistent adfærd:

Et tredje problem for serviceorganisationen ligger i at opnå konsistens mellem adfærd blandt medarbejderne. Konsumentens adfærd vil påvirke virksomhedens menneskelige repræsentanters adfærd, og kvaliteten af ​​den leverede tjeneste kan variere, da det afhænger meget af den enkelte, der tilbyder den. For eksempel kan en filials filialer tilbyde deres kunder identiske tjenester; men succesen hos de enkelte kasserere i at "producere" disse tjenester kan variere meget.

At opnå sammenhæng i menneskets indsats er et vigtigt mål for mange serviceorganisationer. Det er klart, at serviceorganisationerne skal etablere bestemte procedurer for nogle af deres tjenester for at sikre, at de udføres på en ensartet måde.

Der er farer, selv om en sådan praksis kan blive for mekanistisk. De fleste organisationer skal finde en balance mellem for meget stivhed i deres systemer og for meget fleksibilitet. Procedurerne skal være fleksible nok til at tolerere tvetydigheden af ​​kundesortimentet. En oversigt over en servicevirksomheds seneste kampagneplan om at forbedre sin service til kunder, herunder uddannelse af eksisterende personale, er vist nedenfor.

Kundeservice-kampagneplan:

1. Kommunikation med ledelse og personale:

Der er behov for personale til at koncentrere deres indsats inden for arbejde til deres højeste kompetenceniveau, og dette afhænger i høj grad af engagement i virksomhedernes mål. Med henblik herpå er det nødvendigt at udarbejde en planlagt og professionel tilgang til personalekommunikation. Dette kræver en undersøgelse af det passende medium, der skal anvendes.

2. Uddannelse:

Kundeserviceuddannelse er afgørende, men det er en forudsætning for, at vilkårlige nomineringer ikke er lavet til et sådant kursus.

Det er derfor nødvendigt at identificere enheder, hvor kundeservice træning er hensigtsmæssig og træffe de nødvendige foranstaltninger i programmeringskurser og personalelister. Det skal også gøres klart for de ansatte, der er udpeget, at hele kurset i et kursus er at øge standarderne for kundeservice.

3. Ledelse / personaleforhold:

Den anden facet udover at involvere personale i virksomhedspolitikker er at få folk til at føle sig ønsket og vise, at virksomheden er interesseret i deres problemer. Dette kræver, at ledelsen og tilsynsmyndighederne er nødt til at komme blandt medarbejderne på "butiksgulvet".

4. Kundeserviceforbedring:

En vigtig del af denne kampagne indebærer forbedringer. Dette kan ske i form af enten at ændre en procedure / indføre en ny tjeneste eller kan være holdningsudvikling. Vi bør derfor identificere mange af de begrænsninger og hindringer, som vi konfronterer vores kunder med, og har en plan om at fjerne dem.

5. Link store ændringer til kundeservice:

Det vil være vanskeligt at blive engageret i en kundeservicekampagne, hvis medarbejderne ikke ser tegn på indsats for at fjerne nogle af produktionsfejlene, der frustrerer dem. Der skal derfor være et middel til at videregive til alt personale, oplysninger om de virkninger, som en ændring er blevet foretaget, dog lille.

6. Belønninger for fremragende individuelle præstationer:

Dette bør være et vigtigt element i kampagnen og spænder fra en vejleder, der siger "godt udført" til en særlig kundeservice-prisordning. Derfor er vi nødt til at etablere en politik blandt alle sektionschefer mod anerkendelse af individuelle præstationer. En metode til belønning ordningen, eventuelt i form af gratis billetter, bør overvejes, med et udvalg udpeget til at overveje nomineringer.

D. Sikring af konsistent udseende:

I betragtning af karakteristikken for mange tjenesters immaterielle karakter er udseendet af virksomheden og dets personale ofte det eneste håndgribelige aspekt af en serviceorganisation. Derfor kan forbrugerne forventes at vælge en serviceleverandør, hvis forretningssted og salgspersonale tydeligt tyder på kvaliteten af ​​den service, der ønskes, for at tilfredsstille hans behov. En måde, hvorpå organisationer forsøger at skabe et billede og foreslå servicekvalitet, er gennem udseende af servicepersonale.

Udseende af servicepersonale kan styres af serviceadministration. En måde, hvorpå dette kan opnås, er gennem brug af "uniformer" og stilarter af kjole. Servitører i hoteller, flyselskabsejendomme, autorisationscenterreparationer kan alle være forpligtet til at vedtage bestemte formelle klædedyper. Graden af ​​formalitet kan variere fra spørgsmålet om et overtræk til en komplet uniform inklusive tilbehør.

Yderligere standardisering af udseende kan opnås ved at rekruttere servicepersonale med specifikke egenskaber (fx af en vis højde eller aldersgruppe). Også serviceorganisationen kan tilbyde faciliteter til fremme af personlig pleje som frisør og skønhedssalon. Selv når en serviceorganisation ikke kræver brug af en formel uniform til beskyttelses- eller salgsfremmende formål, kan en "acceptabel" kjoleformat med vilje opmuntres (fx blandt bankfolk og børsmæglere).

Lige "uacceptable" kjole stilarter kan modløses. Sådanne uniformer hjælper med at skabe standarder for "ensartethed" og er dermed et vigtigt input til det overordnede billede af en serviceorganisation, hvor ensartethed er påkrævet. Hvor ensartethed ikke er påkrævet, kan serviceorganisationerne tilskynde til varierende stilarter af ikke-overordnet kjole til at dyrke et ukonventionelt billede af variation (f.eks. Som i reklamebureauer).