Indsigt og konsekvenser af serviceudlevering

Indblik og konsekvenser af serviceudlevering!

Forvaltning af efterspørgslen er en stor udfordring (Tabel 14.3) for mange servicemarkedsførere, især i personbehandlings- og besiddelsesvirksomhedstjenester, når mulighederne for at styre niveauet for fysisk kapacitet (repræsenteret af faciliteter eller personale) er stærkt begrænsede. For mange serviceorganisationer er det nøglen til rentabilitet, der styrer efterspørgselsudsving gennem markedsføringsaktioner.

For at bestemme den mest hensigtsmæssige strategi i hvert tilfælde skal vi søge svar på nogle yderligere spørgsmål. Er efterspørgselsudsvingene cykliske, og i bekræftende fald hvad er den typiske cyklusperiode? Hvad er de underliggende årsager til disse efterspørgselsudsving? Afspejler de kundernes vaner eller præferencer, der kan ændres af markedsføringsindsatsen? Eller kommer de ud fra beslutninger fra tredjeparter, som f.eks. Arbejdsgivere og skoleindstilling i arbejds- og klasseværelset? Alternativt er variationer i efterspørgslen forårsaget af flere tilfældige hændelser, som f.eks. Vejrforhold og helbredsmæssige nødsituationer?

En måde at udjævne opadgående og nedadgående efterspørgsel på er gennem strategier, der opfordrer kunderne til at ændre deres planer frivilligt, såsom at tilbyde specielle rabatpriser eller ekstra produktværdi i perioder med lav efterspørgsel. En anden tilgang til ration kræver efterspørgsel gennem et reservationssystem eller køsystem, som i grunden opgør efterspørgsel frem for levering.

Alternativt for at skabe efterspørgsel i perioder med overskydende kapacitet kan nye forretningsudviklingsbestræbelser målrettes mod potentielle kunder med et kontracyklisk efterspørgselsmønster. Eksempelvis kan en regnskabsvirksomhed med en oversigt over arbejde ved udgangen af ​​hvert kalenderår søge nye kunder, hvis regnskabsår sluttede den 30. juni eller den 30. september.

Jo større grad af fysisk inddragelse af kunden i serviceprocessen er, jo mere sandsynligt servicepersonale, udstyr og faciliteter skal være en vigtig del af serviceoplevelsen. Ved valg mellem konkurrerende leverandører kan kunderne basere deres valgkriterier så meget på deres vurdering af disse elementer som ved deres vurdering af den faktiske serviceudgang.

Klassificeringsskemaet, der er vist i figur 14.2, kan hjælpe markedsførere med nul om, hvilke typer attributter der er dominerende i servicepakken, så de derefter kan søge efter indsigt fra andre servicevirksomheder med lignende faciliteter / personer, f.eks. ser godt ud til veldrevne hoteller til markedsføringsindsigt, eller et offentligt regnskabsfirma kan overveje markedsføringsstrategier ansat af et vellykket managementkonsulentfirma.

Alternativt kan denne type analyse vise, at tjenester, der leveres af samme branche, som f.eks. Motorveje moteller og resort hoteller, eller elektronisk bank og konventionel filial-baserede retail banking-bevise at have ringe fælles for så vidt angår deres relative vægt på facilitet og menneskers attributter er bekymrede. Implikationen her er, at markedsføringsstrategierne, der anvendes af en type tjenesteydelse i en branche, muligvis ikke kan generaliseres til andre tjenester, der tilbydes af samme branche.

Servicevirksomheder, der har mange menneskers attributter, har tendens til at være sværere at styre end dem, der primært er udstyrsbaserede. Af særlig interesse for marketingfolk er det faktum, at sammenhængen i produktets gennemførelse er sværere at opnå gennem mennesker end gennem maskiner. Nogle servicevirksomheder, som detailbankvirksomheder, skifter fra arbejdskraftintensive distributionssystemer, som f.eks. Bankleverandørers ydelser til selvbetjeningssystemer, hvor kunder bruger udstyr som banktællere til selvbetjeningssystemer, hvor kunderne driver udstyr såsom automatiserede tellermaskiner (pengeautomater).

Som vist i figur 14.2 kan en ændring i karakteren af ​​leveringsprocedurer ændre tjenesteproduktets egenskaber og således ændre dens position inden i matrixen. Medmindre kundeservicepersonale er til rådighed for at yde assistance, skal en bruger, der har problemer med en pengeautomat, enten kontakte en anonym person i den anden ende af telefonen eller spørge en medhjælpskunden om hjælp.

Tjenester Marketing og ledelse Tabel 14.4:

Fordelen ved serviceorganisationen af ​​et "medlemskab" -forhold er, at det ved, hvem de nuværende kunder er, og som regel, hvilken brug de laver af den tilbudte service. Dette kan være værdifuld information til segmentering, hvis der opbevares gode optegnelser, og dataene er let tilgængelige i et format, der egner sig til edb-analyse. At kende identiteter og adresser på nuværende kunder gør det muligt for organisationen at gøre brug af direkte mail effektivt. Telefon salg og personlig salg call-alle højt målrettede metoder til markedsføring kommunikation.

Tjenesteforholdets art (se tabel 14.4) har også vigtige konsekvenser for prisfastsættelsen. Når der tilbydes løbende service, er der normalt kun en enkelt periodisk afgift, der dækker al kontrakten. De fleste forsikringspolicer falder i denne kategori, ligesom undervisnings- og bestyrelsesgebyrer på et boligskole. Den store fordel ved denne pakke tilgang er dens enkelhed.

Nogle medlemskaber indebærer dog en række særskilte og identificerbare transaktioner, hvor den betalte pris er bundet udtrykkeligt til antallet og typen af ​​sådanne transaktioner. Selvom det er mere komplekst at administrere, er en sådan tilgang retfærdigere for kunderne (hvis brugsmønstre kan variere meget) og kan modvirke affaldsmæssig brug af, hvad der opfattes som "fri" service.

I sådanne tilfælde kan medlemmer få tilbud om fordele i forhold til afslappede brugere, f.eks. Diskonteringsrenter (telefonabonnenter betaler mindre for langdistanceopkald fra deres egne telefoner end betaling af telefonbrugere) eller forhåndsanmeldelse og prioriterede forbehold (klubabonnementer) .

Som vist i tabel 14.5 kan tilpasning fortsætte langs mindst to dimensioner (1) hvor meget tjenestens og leveringssystemets egenskaber gør sig tilpasning og (2) hvor meget dømmekontaktpersonale er i stand til at udøve ved at definere karakteren af tjenesten modtaget af individuelle kunder?

I meget større grad end i fremstillingssektoren er serviceprodukter "kundefremstillede". Men tilpasning har sine omkostninger. Servicestyring repræsenterer ofte en løbende kamp mellem marketing managers ønske om at tilføre værdi og målene for driftsledere at reducere omkostningerne gennem standardisering.

Løsning af sådanne tvister - en opgave, der kan kræve voldgiftsleder fra generalforvalteren - kræver en god forståelse af forbrugernes valgkriterier, især da disse vedrører prisværdiforbrug og strategisk strategi. På nuværende tidspunkt er de fleste øverste ledere i servicevirksomheder kommet op gennem ruten; Derfor kan deltagelse i ledelsesuddannelser være nødvendig for at give dem det nødvendige perspektiv på markedsføring for at tage afbalancerede beslutninger.

Når kunderne er forpligtet af arten af ​​serviceprocessen til at besøge servicestedet - som i personforarbejdningstjenester - eller vælger at gøre det i andre typer tjenester (såsom traditionelle detailbanker), kan de blive bedt om at deltage aktivt i færd med at skabe service, levering og forbrug. Serviceleveringssystemet består af de synlige elementer (eller "forreste fase") af serviceoperationssystemet og kan omfatte servicefaciliteter, udstyr, personale og endda andre kunder.

Udformningen af ​​dette fysiske miljø - hvad Bitner har kaldt servicescape er ofte en vigtig determinant for kundetilfredshed og kan spille en væsentlig rolle i at differentiere en tjenesteudbyder fra en anden. I tilfælde af ydelser leveret i armlængde kan det fysiske afleveringssystem erstattes af en elektronisk, hvilket ændrer tjenesteydelsens art radikalt.