Betydningen af ​​kunde og medarbejder engagement

Betydningen af ​​kunde og medarbejder engagement!

Det er nemt at måle kvalitetsniveauet af fremstillingsprocesser og -enheder, men det er ekstremt vanskeligt at gøre det for ikke-fremstillingsprocesser og -enheder. Det er nemt at måle brændstofeffektiviteten af ​​en bil, men det er ekstremt svært at finde ud af, om sælgerne i forhandlerens lokaler gør et godt stykke arbejde med at sælge bilen.

Image Courtesy: blogs.independent.co.uk/wp-content/uploads/2012/11/engagement-success-getty.jpg

Men det er vigtigt, at et firma er i stand til at måle og styre kvalitet i alle typer forretningsmiljøer. I fremstillingen skabes værdi ved gentagne gange at kombinere ingredienser med forudsigelige egenskaber. For eksempel fremstilles millioner af identiske biler ved at samle de samme komponenter på samme måde for hver bil.

I sådanne forudsigelige og gentagne miljøer er kvalitetsforbedringsteknikker som seks sigma meget nyttige. I salgs- og serviceorganisationer og i mange professionelle serviceorganisationer skabes værdi, når en medarbejder interagerer med en kunde.

Teknikker som seks sigma er ikke nyttige i miljøer, hvor hver kunde-medarbejder interaktion er unik. En ny teknik kaldet human six sigma er blevet udtænkt for at reducere variabilitet og forbedre effektiviteten i medarbejder-kunde interaktioner.

Den grundlæggende forudsætning for seks sigma kvalitetsmetoder i fremstillingen er, at der er variabilitet i hver procescyklus og dermed i hvert output fra processen. Arbejdet er at reducere variabiliteten af ​​processer og output.

Eksperimenter udføres for at identificere parametrene, hvis variabilitet forårsager variationer. Der tages skridt til at reducere variabiliteten i parametre, så der er minimal variation i processer og deres output. Kunder er ikke rationelle væsener, der vurderer deres interaktioner med et firma ved hjælp af strenge, analytiske standarder. Hvis kunderne var helt rationelle i evaluering af virksomheder, ville fejlfri udførelse af processer have resulteret i tilfredse, rentable og livslange kunder.

Folk baserer deres beslutninger på en kompleks blanding af følelser og grund. Følelser kan endda spille en større rolle end rationel analyse i forbrugernes beslutningsproces. Meget tilfredse kunder i et firma tilhører to forskellige grupper, dem der har en stærk følelsesmæssig forbindelse til virksomheden og dem, der ikke gør det. Følelsesmæssigt tilfredse kunder køber mere fra virksomheden end rationelt tilfredse kunder, selv om de er lige så tilfredse.

Dette sker, fordi hjernen hos kunder, som har stærke niveauer af følelsesmæssig tilknytning til et firma, er betydeligt mere aktive, mens de tænker på virksomheden. Den øgede aktivitet er koncentreret i dele af hjernen relateret til følelser, følelsesmæssig-kognitiv behandling og hukommelse.

Den forbedrede hjerneaktivitet er virksomhedsspecifik, dvs. kunder, der er følelsesmæssigt knyttet til et firma, men ikke til en anden, vil ikke vise de samme niveauer af neurale aktiviteter, når de tænker på det firma, at han ikke er følelsesmæssigt knyttet til.

Der er også et stærkt forhold mellem følelsesmæssig tilknytning til et firma og selvrapporteret andel af udgifterne på virksomhedens produkter. Faktisk er forbrugernes adfærd i form af udslettelse, brugsfrekvens, samlede indtægter og samlede udgifter til rationelt tilfredse kunder og utilfredse kunder næsten identiske.

Derfor må måling og styring af kvaliteten af ​​medarbejder-kundeinteraktionen tage hensyn til kundernes følelser. De fire dimensioner af kundernes følelsesmæssige engagement med et firma er tillid, integritet, stolthed og lidenskab.

En kunde er sikker på et selskab, hvis han mener, at selskabet altid vil levere sine løfter og at dets medarbejdere er kompetente. Kunden vil stole på en virksomheds integritet, hvis virksomheden behandler ham som han skal behandles, og hvis noget går galt, tillader kunden virksomheden at ordne det hurtigt.

Kunden er stolt af virksomheden, hvis han har en følelse af positiv identifikation med virksomheden. Kunden er lidenskabelig over for et firma, når han finder virksomheden uerstattelig i sit liv og perfekt tilpasning til ham.

Når en kunde er følelsesmæssigt engageret i et firma, er han mere værdifuld for virksomheden hvad angår andel af udgifter, rentabilitet og indtægter. Når flere af en virksomheds kunder er følelsesmæssigt engageret i det, forbedrer deres økonomiske resultater.

Hver interaktion en medarbejder har med en kunde er en mulighed for at opbygge kundernes følelsesmæssige engagement. Men de fleste medarbejdere er ikke energiske og engagerede nok. De kommer til arbejde og gør hvad der forventes.

Sådanne uindfriede medarbejdere vil ikke udøve den ekstra indsats for at tilfredsstille kunderne. Faktisk ødelægger de rutinemæssigt kunderelationer. Medarbejdere, der er positivt engagerede, er i stand til at engagere de kunder, de tjener.

Der er stor variabilitet i kundeoplevelse fra sted til sted. Det omfattende udvalg af lokale resultater tyder på, at der ikke findes nogen enkelt kultur eller et fælles mærke. Nogle kunder er glade for en virksomheds frontlinjepersonale, mens nogle andre er vedvarende utilfredse med dem.

En bestemt afsæt i en detailkæde kan give fremragende shoppingoplevelse, mens en anden afsætningsmulighed måske ikke er god. Højniveau-gennemsnit gemmer variationer i præstation fra et sted til et andet, og virksomheden forsøger ikke at forbedre ydeevnen på steder, hvor kunderne er utilfredse med virksomhedens præstationer.

Ydeevne på tværs af placeringer følger en normal fordeling, hvilket betyder, at lokal variabilitet stort set ikke er styret. Uhåndteret variabilitet i kvaliteten af ​​kundeoplevelsen er farlig, fordi kundeoplevelsen er dårlig på nogle steder, selvom den gennemsnitlige måling af kundeoplevelse er høj.

At basere et virksomheds indsats i gennemsnit er måling af kundeoplevelse som en læge ordinerende behandling til en patient baseret ikke på sit eget blodtryk, men på gennemsnittet blodtryk hos mennesker i hans by.

En virksomhed skal forbedre sin præstation på niveauet og hvor medarbejder-kundeinteraktionen ikke er god. Og måden at gøre ved at gøre dette er ved at reducere variabiliteten i 'menneskers processer', dvs. at sikre, at de rigtige mennesker er involveret i at implementere virksomhedens kundeprocesser på et sted, og de implementerer dem på den rigtige måde.

Både kunde- og medarbejderengagement er vigtigt, dvs. medarbejderne skal være engagerede og energibesparende, og kunderne skal være følelsesmæssigt knyttet til virksomheden. Når både medarbejder- og kundeinddragelsesniveauer er høje, er selskabets økonomiske resultater meget godt, men når kun en af ​​dem er høj, er den økonomiske præstation lav.

De virksomheder, der engagerer medarbejdere uden at engagere kunder, er blevet for indadrettet og har mistet retning.

De virksomheder, der engagerer kunder uden at engagere medarbejdere, kan fortsætte med at fungere godt i nogen tid, men i det lange løb vil kundernes engagement blive ødelagt. Kunde- og medarbejderinddragelse øger hinanden på lokalt niveau, og der er accelereret forbedring af lokale præstationer.

Da medarbejderinddragelse og kundeengagement er forbundet og påvirker ydeevnen, skal de styres centralt, samtidig med at de forvaltes lokalt. Dette er svært. Data om kunder er med marketingafdeling, data om medarbejderes trivsel er med human resources afdeling, og data om finansielle resultater er hos finansafdelingen.

Et ægte billede af sundheden hos medarbejder-kunde-interaktioner vil kun blive afsløret, når alle disse data er samlet på en enkelt platform.

Derfor skal ansvaret for måling og overvågning af sundheden for medarbejder-kundeforholdet ligge inden for en enkelt organisationsstruktur med en ledende chef på den. Den udøvende magt bør have beføjelse til at indlede og styre forandring.

Den lokale leder har uhyre indflydelse på lokale grupperesultat. Medarbejdere deltager i en organisation af forskellige årsager, men deres arbejdsliv drejer sig om lokale miljøer, som enten kan nærme dem og fremme deres læring, eller kan lade dem fuldstændig løsne og forsvinde.

Det er den lokale leders ansvar at sikre, at medarbejderne arbejder for ham, føler sig energisk og engageret. Den eneste måde at have høj ydeevne på hver eneste placering er at have energi og engagerede medarbejdere på alle steder.

Servicepersonale interagerer med kunderne i vid udstrækning. Det er meget vigtigt, at servicepersonalet ikke er bekymret for andre forhold i hjemmet og kontoret, da det vil påvirke deres præstation negativt.

Arbejdsgiveren bør være proaktiv i at påtage sig ansvaret for at forvalte livets og karrieren hos dets servicepersonale. Utilfreds eller utilfreds servicepersonale kan aldrig glæde sig over en kunde. Så før et firma beslutter sig for at behage sine kunder, burde det have haft glæde for medarbejderne.

En bemyndiget medarbejder er i stand til at gøre hvad han skal for at behage en kunde, men der er ikke behov for særlige programmer til fremme af empowerment blandt servicepersonale. Overordnernes holdning til deres initiativer og i forbindelse med fejl i nogle af disse initiativer tidligere har gjort dem i en god position til at vide, om de er betroede, ikke.

Faktisk kan enhver medarbejder, der har brugt en rimelig tid i en organisation, instinktivt vide, hvor meget han er betroet og for hvad. Desværre er det for ledere, hvad angår at sætte tillid til medarbejderne i gang, det er deres handlinger, der vil formidle deres hensigter og ikke ord 'og sloganer.