Menneskelig ressourceudvikling og udvikling af menneskelig kapacitet

Human Resource Development & Development of Human Capacity!

Kernen i ledelsen af ​​enhver organisation er effektivt at udnytte alle tilgængelige menneskelige og fysiske ressourcer, økonomiske og teknologiske ressourcer. HRD beskæftiger sig med udvikling af menneskelig kapacitet. Menneskelig kapacitet eller menneskeligt potentiale omfatter-egnethed, viden, værdier, HR-færdigheder, lydhørhed, loyalitet og engagement, gennemsigtighed, ledelsesudvikling.

Evne:

Aptitude refererer til muligheden for at lære eller erhverve en bestemt færdighed. Aptitude adskiller sig fra præstation, der refererer til tidligere læring. Det adskiller sig også fra intelligens, der henviser til en persons generelle potentiale til at finde løsninger på problemer, ideelt tænker, tilpasse sig ændrede situationer og få erfaring.

Sondringen mellem de tre begreber er tynd, fordi de er tæt indbyrdes forbundne. På arbejdspladsen skal medarbejderen have evne til at lære, hvilket er til gavn for ham og organisationen. Alle de tre begreber egnethed, præstation og intelligens er grupperet som menneskelig evne. Personers adfærd kan testes for at vurdere individuelle forskelle. Den egnethedsprøve måler potentialet for erhvervelse af en bestemt færdighed. Gennem kvalifikationer kan medarbejdernes potentiale for læring vurderes.

Gennem egnethedsprøver kan man lave en bred vifte af erfaringer fra medarbejderne. Aptitude test bruges til at bedømme eller forudsige fremtidige resultater. Det vurderer også effekten af ​​et ukendt eller ukontrolleret sæt af erfaringer, der kan udledes af et kursus. Personens interesse og valg kan også være kendt fra egnethedsprøven. Disse test er det nyttige værktøj i hænderne på arbejdsgivere, der søger efter rette personer til det rigtige job.

Viden:

Viden er en anden kapacitet erhvervet og besiddet af en person gennem hans eller hendes indsats. Viden er kendsgerning eller kendskab til at vide noget med fortrolighed eller bekendtskab, der er opnået gennem erfaring eller forening. Det forstår af teknik, videnskab eller kunst af en individuel. Det er en betingelse for at være opmærksom på noget. Viden er erhvervet gennem læring. Viden letter læring. Kendskab til resultater fører til stigninger i læring.

Eleven erhverver viden i følgende faser:

(1) Deklarativ viden:

De faktaoplysninger og begreber, der er relevante for opgaven erhvervet af praktikanten, eller en lærer er kendt som deklarativ viden. Det anerkendes også som 'at vide hvad' i forhold til opgaven. I denne fase af erhvervelse af viden spiller intelligens en nøglerolle som hukommelse og opmærksomhed er vigtige for at lære eller erhverve færdigheder om opgaven.

(2) Kompilering af viden:

I denne anden fase forbedres opgavens opgave gennem første fase og bliver poleret.

(3) Procedurel viden:

Dette er den sidste fase, læreren eller praktikanten ved ikke kun hvad man skal gøre, men ved hvordan man gør det. Den udøvende kunstner anvender hans viden om at udføre opgaveprocedurerne flydende og automatisk. For at bekræfte om praktikanten har fået den perfekte viden om opgaven eller ej, tages der en tilbagemelding. Denne feedback er kendt som kendskab til resultater. At tage feedback er vigtigt, fordi lærerens praktik er fastslået gennem det ellers kan han miste motivationen til at lære. Feedback gør læringsprocessen mere interessant.

Medarbejderinddragelse i erhvervelse af viden er et must. Medarbejdere bør gives oplysninger om virksomhedens overordnede præstationer. Udvidelsen af ​​viden foregår gennem yderligere jobkompetencer, træning og krydstræning. I processen indlæring eller erhvervelse af viden skal lederen påtage sig en coach eller facilitator, der skal ske revolutionære ændringer. Målet bør være at opnå organisatorisk effektivitet og arbejdslivets kvalitet i stedet for det økonomiske mål for produktivitet. Hierarkiet skal udflades for at motivere yderligere medarbejderne til at få viden.

Nogle gange kan viden og know how bruges som synonymer. Summen af ​​al viden og færdigheder erhvervet til tilfredsstillende jobpræstationer er kendt, hvordan tre dimensioner - praktiske, ledelsesmæssige og dygtige motiverende mennesker har.

Værdier:

Ifølge M. Rokeach repræsenterer værdier grundlæggende overbevisninger, at "en bestemt adfærdskodeks eller eksistenstilstand er personligt eller socialt foretrukket for en modsat eller omvendt adfærdsmodel eller eksistenstilstand." Værdier fokuserer på dommen om hvad er rigtigt, godt eller ønskeligt.

Værdierne har to attributter:

(1) Indholdsattributter:

Under indholdsattribut er det skabt af adfærd eller slutdato for eksistens vigtigt.

(2) Intensitetsattributter:

Intensitetsattribut angiver, hvor vigtigt eksistensen af ​​eksistensen er.

Ifølge M. Rokeach er der to typer værdier:

(1) Terminalværdi:

Det er et endelige mål i en ønsket status, fx en persons ønske om at opnå lykke.

(2) Instrumentværdi:

Det er et middel til at erhverve en læringsværdi, f.eks. - en persons ønske om at opnå glæde (dvs. terminalværdi) med måden at være ambitiøs eller uafhængig (dvs. instrumentværdi). Kombinationen af ​​begge værdier i et individ kan skabe et værdisystem. Værdier generelt påvirker holdning og adfærd. Værdisystemerne bestemmer, hvad vi som enkeltpersoner er. Værdierne er varige og stabile.

Følgende tabel viser Terminal og Instrumental værdier i Rokeach værdi undersøgelse:

Der er endnu en vej til kategorier værdier givet af Allport på. el.

Ifølge dem er der seks typer værdier:

(1) Teoretisk:

Giver stress på opdagelsen af ​​sandheden gennem en kritisk og rationel tilgang.

(2) Økonomisk:

Lægge større vægt på nytte og praktisk, akkumulering af rigdom

(3) Æstetisk:

Fremhæver den højeste værdi på form og harmoni.

(4) Social:

Interesse i den højeste værdi til menneskers kærlighed.

(5) Politisk:

Fremhævelse af erhvervelse af magt og indflydelse på mennesker.

(6) Religiøs:

Interesse i enhed af erfaring og forståelse af kosmos som helhed. Resultaterne eller flere undersøgelser har bekræftet, at Rokeachs værdi-undersøgelsesværdier varierer mellem grupper. Mens ifølge Allports resultater har folk i de samme erhverv eller erhverv som virksomhedsledere, fagforeningsmedlemmer, studerende, forældre osv. Tendens til at have samme værdier.

Værdierne er vigtige, fordi de er udgangspunktet for at forstå holdninger motivation og opfattelser. De dominerende værdier i arbejdsstyrken er hårdt arbejde, konservativ, organisationens loyalitet, livskvalitet, manglende overensstemmelse, søger autonomi, loyalitet over for selvtillid, succes, præstation, ambition, hårdt arbejde, loyalitet til karriere, fleksibilitet, jobtilfredshed, fritid, loyalitet over for forholdet

Værdier erhverves gennem erfaringer med mennesker og institutioner. Ældste og forældre påvirker værdier, af deres børn. Værdier erhverves gennem skoler, religiøse institutioner og samfund. Med vores vækstværdier dominerer vores liv og arbejde.

De spiller en afgørende rolle i udformningen af ​​vores liv og påvirker arbejdsmiljøet. Kultur dominerer værdifordannelsen. Hvad der er godt eller dårligt er afledt af kultur. I dag er værdier rygraden i den seneste ledelsesrevolution i verden. Derfor er det nødvendigt at forstå værdier.

Betydningen af ​​værdier:

Vores effektivitet og effektivitet på arbejdspladsen er forbundet med egentlige menneskelige værdier, dvs. moralske og etiske værdier. Selvudvikling foregår gennem menneskelige værdier, som understøtter forretningsmæssige værdier som service, kreativitet, troværdighed, ekspertise, innovationskommunikation, koordineringsretning og kontrol.

Interpersonel kommunikation bliver effektiv gennem værdier, der minimerer konflikter og konflikter. Menneskelige værdier opbyggede godt omdømme og godwill i organisationen. Værdierne øger jobtilfredsheden samt forbedring af kundetilfredsheden. Værdier er midler til perfektion. Værdierne er vedvarende.

Alle har permanente basisværdier. Værdier er en integreret del af ledelse og arbejdskultur. Værdier hjælper med udvikling af menneskelige ressourcer. Alle ledere, medarbejdere og arbejdere bør indhente værdier på en måde som sagt af Eslies Clarkson, "Hver fiber af vores personlighed skal stråle udstråle og manifestere sig i en adfærd, der er identisk med det, vi vidner om at være."

Human Relations Færdighed:

Organisationer er sammensat af mennesker, der kommer fra forskellige samfundslag; afviger med hinanden i psykologisk makeup. Folk er menneskelige ressourcer, der udgør summen af ​​iboende evner, vidensfærdigheder, repræsenteret af talenter og kvalifikationer.

De opfører sig på forskellige måder. En leder skal forstå menneskelige relationer og adfærd for at udvinde hundrede procent fra medarbejderne til fordel for virksomheden. Kvaliteten af ​​menneskelige ressourcer kan ændres gennem uddannelse, uddannelse og udvikling.

Menneskelige ressourcer adskiller sig fra fysiske ressourcer, der er passive. Menneskelige ressourcer adskiller sig i kvaliteter, som de besidder. De besidder enorme færdigheder. Ifølge sokoklerne er undre undtagelserne en mand, der har uendelig evne til at tænke, udvikle sig til at skabe, opfinde, føle, elske, give, dræbe, respektere og hader, analysere eller ødelægge. "

Effektiviteten af ​​medarbejderne kan maksimeres ved at skabe og opretholde gode menneskelige relationer mellem dem. WWG Scott definerede menneskelige relationer som "en proces med en effektiv motivation for enkeltpersoner i en given situation for at opnå en balance af målsætninger, som vil give større menneskelig tilfredshed og hjælpe med at nå virksomhedens mål." Menneskeforhold refererer til samspillet mellem mennesker i alle livsstil, herunder i virksomheder.

Menneskelige relationer er tværfaglige. Det belyser psykologi, antropologi, sociologi, fysiologi, statsvidenskab.

Grundlæggende om menneskelige relationer:

Menneskelige relationer er en del af organisatorisk adfærd, der er baseret på visse begreber relateret til menneskers natur og organisationernes karakter.

Personernes art:

For at forstå folk bør man kende det grundlæggende i menneskelig adfærd, som er følgende:

(1) Individuelle forskelle:

Folk har nogle fælles træk, fx de bliver spændte, eller de sørger for tabet af deres nærmeste eller kære. Selvom de har meget til fælles, er de forskellige. De adskiller sig i holdning, tænkning, lide og ikke lide, mening, andre kvaliteter. Organisatorisk adfærd begynder med individet. Enkeltpersoner træffer beslutninger. Gruppen er effektiv, når enkeltpersoner handler.

(2) En hel person:

Organisationer anvender ikke færdigheder og hjerne hos et individ, men en "hel person". Færdighed, kvaliteter, attitude og adfærd kan ikke adskilles fra personen. Når du ansætter en person, anvender du gode og dårlige kvaliteter hos den person, der påvirker hans arbejde. Hovedformålet med ledelsen er at udvikle en bedre medarbejder med hensyn til vækst og opfyldelse. Medarbejdere er medlemmer af mange andre organisationer end den virksomhed, hvor de arbejder. Så hvis hele personen er udviklet, er virksomheden såvel som samfundet til gavn.

(3) Forårsaget adfærd:

Individuelle handler ikke uden grund. Der er en grund til enhver handling. Han arbejder for at opfylde nogle af hans behov. Derfor bør ledelsen forstå, at menneskelig adfærd har en eller anden årsag. Lederen skal forstå dette grundlæggende og handle rationelt. Årsagen til menneskelig adfærd er resultatet af en interaktion mellem en stimulus og persons fortolkning af denne stimulus. Handlingerne er, at folk har noget objekt i sigte. De er målorienterede. Der er en vis motivation, der tvinger organisationen til at løbe glat.

(4) Personens værdi (menneskelig værdighed):

Poeple behandles anderledes end andre produktionsfaktorer, fordi de er den bedre skabelse af universet. De skal behandles med respekt og værdighed. Med inddragelse af mennesker i organisatorisk adfærd er etisk filosofi involveret i alle handlinger fra ledelsen.

Organisationens art:

Den anden grundlæggende i menneskelige relationer er at kende arten af ​​organisationen, som består af følgende:

(1) Socialt system:

Organisationer er sociale systemer. Social og psykologisk lovgivning regulerer organisationer. Status og sociale roller for mennesker og deres adfærd bliver påvirket af deres gruppe og individuelle ambitioner eller drev. I organisationen findes formelle og uformelle grupper, der er indbyrdes afhængige og påvirket af hinanden. Det sociale system gør således den menneskelige adfærd kompleks i organisationer.

(2) gensidig interesse:

Der er gensidig interesse. Organisationer har brug for folk til at nå deres mål, og folk har brug for organisationer til at opfylde deres personlige mål. Således arbejder folk i samarbejde med at imødekomme organisatoriske problemer.

Målsætninger for menneskelige relationer:

Menneskelige relationer relaterer sig til menneskets ledelsesaspekt, og det sigter mod at forbedre moral og motivation af medarbejderen gennem effektiv kommunikation og deltagelse af medarbejdere i beslutningsprocessen.

Ifølge Stan Kossen forståelse af menneskelig adfærd kan:

(1) Assist manager til at udvikle en bedre realisering af sin egen holdning og adfærd spiller en rolle i dagens daglige arbejde.

(2) Hjælp manager til at udvikle en større følsomhed overfor andre.

(3) Hjælp manager til at udvikle en bedre forståelse af problemerne med at forene sine egne interesser og evner med organisationens behov og mål, som han er en del af.

(4) Aktiver manager for at foregribe og forhindre problemer.

(5) Hjælp ham til at se tingene som de ikke er som de burde.

(6) Hjælp ham til at holde sig til side eller få lindring fra overskydende mental belastning.

Sådan udvikler du menneskelige relationer:

Der er måder og midler til at fremme effektive menneskelige relationer i en organisation.

Følgende er nogle af dem:

(1) Udvikle ærlighed blandt mennesker på arbejdspladsen.

(2) Fjern misforståelse og fremme ærlighed.

(3) Gendanne gode relationer blandt og med medarbejdere.

(4) Udvikle effektiv trevejs kommunikationssystem.

(5) Respekter andres følelser.

(6) Vær opmærksom på andres ideer.

(7) Ledere skal udvikle gode lederskabskvaliteter for at skabe sammenhæng i sin gruppe, som hjælper med at forbedre gode menneskelige relationer.

(8) Acceptér din forseelse for at undgå kritik fra andre.

(9) Forespørgsel er et kraftigt våben end ordrer.

(10) Lov din underordnede for hans gode arbejde.

(11) Respekter andres meninger

(12) Opret et sådant miljø, hvor alle er glade og villige til at arbejde.

(13) Behandle underordnet med respekt og værdighed.

(14) Forstå de menneskelige behov og hjælpe med at nå dem.

(15) Hjælp medarbejderne i deres jobpræstationer.

Kendskabet til menneskelig adfærd hjælper med at forstå folk om, hvorfor de opfører sig som de gør.

lydhørhed:

Responsiveness er endnu moder menneskelig kapacitet til stede i medarbejdere. Responsiveness betyder at reagere let og positivt på et opkald eller en kommando fra overlegen til underordnet. Dette er kvaliteten af ​​en medarbejder, der muliggør hurtig arbejde. Denne kvalitet blandt menneskelige aktiver sætter dem foran andre.

For at være lydhør, skal du have nogle andre kvaliteter og analytiske sind. Positivt svar betyder evne til at udføre arbejdet med perfektion og det også i tide. Du bør henvende sig til problemer med logik og lydforklaring.

Ledere skal reagere på mulighederne for at involvere andre i beslutningen om at spørge. Du bør være god kommunikator og yde fremragende support til dine underordnede. Responsiveness fører til at søge innovative løsninger til udfordrende problemer og give dig mulighed for at etablere benchmark for ydeevne og standard of excellence.

En medarbejder med denne kvalitet har travlt med at udvikle nye passende systemer og procedurer til at fungere effektivt. Fordelene som tidlige kampagner tilfalder medarbejderen Han / hun forbliver i de gode bøger af overordnede er en ekstra fordel af kvaliteten af ​​lydhørhed. Dette er de mennesker, der tager initiativ i deres organisationer og accepterer forandring let.

Loyalitet og engagement:

Loyalitet er staten at være loyal overfor arbejdet og organisationen. En følelse af loyalitet udvikler en stærk fodring af støtte eller troskab. En loyal medarbejder viser en solid og konstant støtte eller tro på organisationen og dens medlemmer. Medarbejder er loyal over for de etablerede regler, regler og procedurer og følger dem strengt. Hver medarbejder skal være loyal overfor hans organisation. Loyalist støtter organisationen, når den går gennem vanskelige tider.

En anden menneskelig kapacitetsforpligtelse betyder staten eller kvaliteten af ​​at blive krediteret til en årsag eller politik. Det er et løfte eller en forpligtelse eller en forpligtelse til at forblive engageret i årsagen til organisationen. Hver organisation har brug for engagerede mennesker til dens fremskridt.

Den engagerede arbejdsstyrke etablerer et langsigtet følelsesmæssigt forhold til deres organisation. De er dedikerede mennesker til opfyldelse af organisationens mål. De begrænser sig fra at tage urimelig fordel af organisationen.

De giver deres hundrede procent til deres organisation. De er de håndarbejdende mennesker. De modtager fuld tro på deres overordnede. De nyder tilliden til deres højere ups. Overordnede delegere myndighed til sådanne personer. Organisationer blomstre, hvor sådanne engagerede mennesker arbejder.

Gennemsigtighed:

Gennemsigtighed betyder betingelsen om at være gennemsigtig. Det betyder ingen skjul af handling, kommando, politik, procedure, arbejdskultur af organisationen. Medarbejderne skal gøres kendt af organisationen om regler og regler, procedure for handling i tilfælde af brud begået af medarbejderne. Gennemsigtighed sikrer retfærdighed. Der bør ikke være nogen skjult dagsorden fra organisationen. Der skal være en retfærdig aftale, som kun sikres, når gennemsigtigheden hersker i organisationen. Det tager ud af frygt fra de ansatte, og de arbejder uden bekymringer. Gennemsigtighed er billedbygningsværktøj til organisationen. Det fører til den hurtige vækst.

Lederskabsudvikling:

Ledere skal arbejde med mange mennesker, der har forskellige adfærdsmønstre. Ledere skal lede og lede sine underordnede på arbejdspladsen. Derfor skal han have lederskabskvaliteter til effektiv forvaltning af mennesker. En god lederuddrag arbejder fra den hårdeste medarbejder. Han kan tage nogen til opgave i hans bestræbelser på at nå organisatoriske mål. Lederskabskvaliteter kan være erhvervet gennem erfaring og træning.

Lederskab er en proces, der påvirker andres adfærd i retning af et mål eller et sæt mål eller mod fremtidens vision. En konstruktiv ledelsesstil, der giver vision og retning og fremmer samarbejde og produktiv gruppeindsats er afgørende for organisatorisk effektivitet.

Nogle af eksperterne føler, at lederskab kan skelnes fra ledelsen. Men ledelse og ledelse overlapper hinanden. Ifølge John Kotter omfatter ledelsen "planlægning og budgettering, organisering og bemanding, kontrol og problemløsning.

I modsætning hertil indebærer lederskab etableringen af ​​retning, som omfatter udvikling af en vision og strategier for at komme derhen, tilrettelægge mennesker, som omfatter kommunikation om retningen og sikring af samarbejde og motiverende og inspirerende ", som ifølge Kotter ofte kræver" tiltalende til meget grundlæggende, men ofte uudnyttet, menneskelige behov, værdier og følelser. "Både effektiv ledelse og effektiv forvaltning er afgørende, ifølge Kotter, hvis organisationer skal lykkes på lang sigt. Så ledelse og ledelse går hånd i hånd.

For et effektivt lederskab bør en leder have selvtillid, fysisk attraktivitet, intelligens, drev, årvågenhed og indsigt i forhold til opgaver, der skal udføres, og følelserne hos de personer, der udfører disse opgaver.

En leder skal opmuntre og støtte sit folk og give oplysninger og foreslå nye procedurer. Han skal være produktionscentrisk, dvs. han skal tildele opgaven ved at fastsætte en frist og foretage en gennemgang af mangelfuldt arbejde.

Han bør også være medarbejder centreret, dvs. at opføre sig venligt, let tilgængeligt for medarbejderne, skal lytte til underordnede og give dem mulighed for at deltage i planlægning og beslutningstagning. Manager bør vedtage en passende stil afhængigt af situationen og de kræfter der er til stede.

Yderligere afhænger valget af passende ledelsesstil af kræfterne i lederen, underordner situationen og adfærdsmønstre.

Organisationer bør skabe et befordrende miljø for lederskabsudvikling, fordi empowerment er konsekvensen. Ledelsesudviklingen har konsekvenser på flere områder af HRM, fx:

(1) Bemanding, hvor udvælgelse og salgsfremstød er lavet på grundlag af arbejds effektivitet og ledelseskvaliteter, der er nødvendige i bestemte indstillinger.

(2) Uddannelse og udvikling bidrager til at erhverve lederskabskvaliteter blandt vejledere.

(3) Interagere med andre ledere kræver lederskabskvaliteter i planlægning, udvikling og styring af menneskelige ressourcer i organisationen.