Hvordan forbedrer du servicekvaliteten af ​​din organisation?

Forbedring af servicekvaliteten er bestemt ikke en simpel, ligetil motion. Det vil få konsekvenser for hele organisationens kultur.

Nogle ideer fremsat er værdige at overveje:

Identifikation af primære kvalitetsdeterminanter:

At vide hvad der bestemmer kvalitet er selvfølgelig afgørende. Imidlertid opfatter forbrugere og producenter af tjenester ikke nødvendigvis servicekvaliteten på fælles dimensioner, og selv når de besidder fælles dimensioner, vurderer de dem forskelligt.

Håndtering af kundernes forventninger:

For at tiltrække brugerdefinerede organisationer er ofte fristet til at øge kundernes forventninger. Virksomheder gør løfter til forbrugerne om aspekter af deres forretning, som de mener, at kunden vil værdsætte for at give organisationen en konkurrencemæssig fordel. Der skal dog udvises forsigtighed ved at gøre løfter til kunderne.

For eksempel overveje følgende prøve taget fra Yellow Pages Directory:

en. 'Ingen gør det bedre'

b. 'Det allerbedste af pleje'

c. 'Umiddelbar levering fra lager'

d. 'Til tiden - hver gang'

e. "Du kan ikke slå vores service"

De er begge vanskelige at måle og øger forbrugernes forventninger urealistisk. Som regel er det bedre at overgå kundens forventninger end at lade kunden falde.

Behandling af beviser:

Beviset fra en serviceorganisations synspunkt indeholder mange ting, og forbrugerne ser på disse som en indikator for, hvordan tjenesten kan være (præ-service forventning), og hvad faktisk var tjenesten efter at have brugt den (post service evaluering).

Fysisk og menneskelig dokumentation spiller en væsentlig rolle i billeddannelsen. Detailhandlere er interesseret i flere aspekter vedrørende arkitektur og design til fremme af et billede. På samme måde påvirker atmosfæren billedet. Udtrykket "atmosfæriske" er blevet udformet til at definere rummets bevidste design for at påvirke købere. Atmosfæren påvirker købernes forventninger og opfattelser af tjenesten. For eksempel er advokatkontorer og banker designet til at formidle tillid.

Forskellige faktorer som farver, musik, indretning, plads mm kan fremkalde en række følelser om serviceorganisationen, f.eks. Venlighed, stramning, nøjagtighed, autoritet, rationalitet, stabilitet, fleksibilitet. De fysiske aspekter af en tjeneste vil gøre det muligt for os at forstå det, og vi forventer, at de fysiske tegn skal være i overensstemmelse med tjenesteydelsens art. Uoverensstemmelse kan gøre os usikre og ubehagelige.

Uddanne forbrugerne om tjenesten:

At hjælpe kunden med at forstå tjenesten synes at være en forudsætning for at udlevere en kvalitetsservice. For mange tjenester, f.eks. Garage reparationsvirksomhed, professionelle tjenester, kan udfordringen være en skræmmende en og en, som måske ikke er villige til at konfrontere. Ligeledes kræver kundens vilje til at blive uddannet evaluering sammen med deres evne til at assimilere karakteren af ​​den leverede tjeneste.

Udvikling af en kvalitetskultur:

Kvalitet leveres ikke i vakuum, men gennem en organisation med alle sine ufuldkommenheder. Forpligtelse til kvalitet skal gennemsyre hele organisationen. En række institutionelle faktorer kan enten bidrage til eller hindre levering af kvalitetsservice.

De er:

1. Human - jobbeskrivelser, udvælgelse, træning, belønninger, karrierevej.

2. Organisation / struktur - integration / koordinering af funktioner dår rapporteringsstruktur

3. Måling - klage og kundetilfredshedssporing og præstationsevaluering.

4. System support - teknisk, computere og databaser.

5. Tjenester - merværdi, rækkevidde og kvalitet, standarder eller præstationer, der opfylder behov og forventninger.

6. Programmer - klagehåndtering, salgs- / salgsfremmende værktøjer, styringsværktøjer.

7. Kommunikation (intern) - Politikker og procedurer, feedback i organisationen.

8. Kommunikation (ekstern) - forbrugeruddannelse, skabelse af forventninger, billede.

Automatiseringskvalitet:

Variationen i kvalitetstjenesten, der stammer fra menneskelig mangel, kan undgås gennem automatisering. Før en sådan beslutning træffes, skal forskning fastslå, hvilke dele af tjenesten der kræves menneskelig berøring, og som kræver automation. Faren er, at automatisering overtager andre årsager end automatisering.

Opfølgning af tjenesten:

Organisationer skal løbende overvåge deres præstationer ved at kontakte kunder for at bestemme deres syn på den leverede service.

For nylig er organisationer blevet bedt om at overveje fem krav til forbedring af servicekvaliteten :

1. Definer en klar servicerolle og standard for serviceansatte og kommunikere og styrke disse standarder.

2. Konkurrer for talent - allokere folk til job efter evne og egnethed og give dem mere fleksibilitet og kontrol til at udføre jobbet. Problemet med dette er, at mange servicejob er naturligt snævre og opfattes som "død".

3. Fremhæv serviceteam - at få folk til at arbejde som hold er et attraktivt forslag og potentielt meget effektivt til at levere kvalitet. Imidlertid kan forankrede holdninger (negative) til arbejde og stærke personligheder ret let forhindre udviklingen af ​​en holdånd. Handlingen (eller manglende handling) af ledelsen er afgørende her. Gode ​​medarbejdere har brug for at se ledelsen gøre noget om medlemmerne af holdet, der simpelthen ikke trækker deres vægt.

4. Gå til pålidelighed - kernen i fremragende service er pålidelighed, og det hævdes, at intet mindre end 100 procent pålidelighed er acceptabelt.

5. Vær god til problemløsning - serviceorganisationer kan ikke undgå ting, der går galt for en kunde, men det er deres reaktion på dette, der er kritisk. Deres reaktion kan gøre tingene bedre eller meget værre. Kunderne skal føle, at der træffes foranstaltninger for at forsøge at løse problemet. For store serviceorganisationer er kundens utilfredshed med forsøg på problemløsning et reelt problem.

Kvalitetslederskurve (Figur 15.4) giver dig mulighed for at sætte dine forventninger til rejsen til kvalitet, at handle strategisk og at se på problemer og muligheder på vej. Der er en række ledelsesskridt, eller mere korrekte overgange, mod kvalitetsmålet. Hver fase har sine egne specielle egenskaber, og der er sandsynligvis en vis grad af 'turbulens', inden de går igennem fra fase til fase.

Kvalitetsledelse kan være ethvert selskabs strategiske hensigt, når succes er målt mod kundernes forventninger inden for definerede målmarkeder. Netop hvad dette kan medføre, vil altid være vagt i starten. Forpligtelse til et præcist mål på et tidligt tidspunkt kan føre til et forkert valg. Kvalitetsledelse er et kvalitativt mål.

Når det er sagt, er der skridt til at tage, og disse vil indebære overgange i den måde, tingene normalt gøres på. Dette er en proces af 'learning by doing'. Disse trin kan logisk planlægges fordelagtige, individuelle projekter opstilles og gennemføres, og motiverende og organisatoriske strukturer etableres. Alt dette kan opnås med hensyn til engagement i et overordnet kvalitetsledelsesmål.