Hawthorne Studier om Industri Psykologi

Hawthorne Studies henvises til deres omfang, betydning, inklusivitet og design. De udgør en interessant model. Selvom disse eksperimenter blev udført for mange år siden, har tidens forløb givet dem mulighed for at påtage sig en klasses smag. Efter forfatterens opfattelse repræsenterer de det væsentligste forskningsprogram, der er udført for at vise den enorme kompleksitet af produktionsproblemet i forhold til effektiviteten.

Ligesom Hugo Munsterberg i sin psykologi og industrielle effektivitet satte scenen i 1913 for psykologers arbejde i industrien, så Hawthorne Studies, der blev gennemført i 12 år på Hawthorne Works i Western Electric Company, kan betragtes som "Startet showet". De blev påbegyndt i 1927. For at forstå, hvordan disse studier kunne passere fra en type eksperiment til en anden uden de tvungne konklusioner og tvunget tempo i så mange undersøgelser i dette hold, behøver vi kun citat Elton Mayo, professor i industriel forskning ved Harvard og styrende stjerne i Hawthorne Studies.

Forskninger af denne type er sædvanligvis umulige på grund af en tåbelig konvention, at situationer, der beskæftiger sig med industriel forskning, forventes at "betale sig" eller "tjene deres virkninger", at enhver sådan institution, der lever fra hånd til mund, er forpligtet til at Udeligheden af ​​endeløs gentagelse af nogle tidligere opdagelser. Den interessante apercu, den lange chance, må ikke følges; både må afvises for at gruppen kan lande et andet job. "Denne forvirring af forskning med kommerciel huckstering trives aldrig. Den eneste effekt er at vække den intelligente ung, der således er tvunget til at opgive søgen efter menneskelig oplysning!

Serien af ​​eksperimenter, der omfatter Hawthorne Studies, er signifikante, fordi de ansvarlige for arbejdet var i stand til at undersøge mange af de afhængige variabler, der blev fundet i menneskelig eksperimentering, især dem blandt arbejdere. Normalt udelukker antagelserne om de uafhængige variabler muligheden for gyldige fund. Sandsynligvis er de væsentligste resultater af disse undersøgelser, at arbejdstagere er påvirket af faktorer uden for jobbet i endnu højere grad end dem, der er på jobbet selv, og at de organiserer i uformelle sociale grupper.

Disse organisationer har forrang over ledelses- og medarbejderorganisationer og bestemmer produktionen i så stor grad som ændringer i arbejdsmiljø. Manglende overholdelse af "uden for jobbet" -faktorer og medarbejdergruppen har ført til mange undersøgelser foretaget af ledelsen til fejlagtige konklusioner. Selv om Hawthorne Studies ikke skal betragtes som perfektion eller endda en model, udgør de ikke desto mindre en stor forbedring i forhold til alt det andet arbejde, der var gjort på marken. Den alvorlige studerende i industripsykologi vil få fra dem et panorama af marken. Han vil være i stand til at forstå behovet for forsøg, og han vil se vanskelighederne ved det.

Han vil bemærke, at verbalisme er dårlige erstatninger til fakta. Endvidere vil han få en følelse af kontinuitet. Hawthorne Studies viser den fuldstændige indbyrdes sammenhæng mellem de forskellige problemer og viser, at ændringer i arbejdsmiljø, hvile pauser, arbejdstid, timer i arbejdsugen, træthed, monotoni, incitamenter, medarbejder holdninger, medarbejderorganisation både formel og uformel og medarbejder -relaterede relationer er alle nært beslægtede. At behandle dem som om de var adskilte, er at introducere sådan artificitet som at gøre opsætningen uvirkelig.

Hawthorne-studierne kan hensigtsmæssigt opdeles i fem hoveddele, hvoraf den ene har to underopdelinger. Hver del er en udvækst af den foregående. I mange henseender følger hverandre den anden logisk, men ingen kunne have forudsagt den komplekse karakter af resultaterne eller procedurens forhandlinger fra det enkle, uhøjtidelige forbud.

De fem studier henvises til som:

1. Eksperimenter på belysning

2. Relæ Samling Test Room

en. Second Relay Assembly Test Room

b. Glimmer Splitting Test Room

3. Masseinterviewprogram

4. Bankovervågningsobservationsrum

5. Personale Rådgivning

Undersøgelse 1. Eksperimenter på belysning:

Det første forsøg på belysning blev udført i tre udvalgte afdelinger. Arbejdet i en afdeling var inspektion af små dele; i den anden afdeling blev relæer samlet; og jobbet i tredje var snoede spoler. Til styringssituationen arbejdede alle medarbejdere under eksisterende belysningsinstallationer, således at produktionen kunne måles. I den første afdeling var de forskellige niveauer af gennemsnitlig belysningsintensitet 3, 6, 14 og 23 fodlys. Produktionen af ​​arbejderne varierede uden direkte relation til belysningen.

I den anden afdeling var belysningsintensiteterne 5, 12, 25 og 44 fod-stearinlys. Produktionen steg, men ikke udelukkende som følge af ændringer i belysningen. Den tredje afdeling viste lignende resultater. De konklusioner, der er trukket "medførte meget tvivl om nødvendigheden af ​​at kontrollere eller eliminere de forskellige yderligere faktorer, der påvirker produktionsproduktionen i enten samme eller modsatte retninger til det, som vi kan tilskrives belysning" (Snow, 1927).

Her var tilsyneladende et problem, der ikke var så simpelt som det så ud. Et andet forsøg med mere raffinerede teknikker blev oprettet; Det fandt sted i kun en afdeling og to grupper af arbejdere deltog. Disse grupper blev ligestillet for tal, erfaring og gennemsnitlig produktion. Kontrolgruppen arbejdede under relativt konstant belysning. Testgrupperne arbejdede under tre forskellige belysningsintensiteter. Indflydelse fra enhver konkurrencebegivenhed (en faktor, der ikke er en del af eksperimentet), blev bevaret ved at have de to grupper arbejde i forskellige bygninger.

Dette andet forsøg på belysning resulterede i forvirrende men oplysende resultater. Begge grupper øgede produktionen betydeligt og til en næsten identisk grad. Da dette forsøg ikke viste, hvilken stigning i produktionen der kunne henføres til belysning, blev det tredje forsøg gennemført. I dette forsøg blev der indført yderligere forbedringer i proceduren. Kun kunstigt lys blev brugt, da dagslys blev udelukket. Kontrolgruppen arbejdede under en konstant intensitet på 10 fod-stearinlys. Testgruppen startede med 10 fodlys, men intensiteten blev reduceret med 1 fodlys per periode, indtil de arbejdede under kun 3 fodlys.

Denne gruppe af medarbejdere opretholdt effektivitet til dette punkt på trods af ubehag og handicap for utilstrækkelig belysning. I et fjerde forsøg arbejdede to frivillige piger i et lysstyret rum, indtil intensiteten svarede til det almindelige måneskin. På nuværende tidspunkt opretholdt de produktion og rapporterede ikke øjenlind og mindre træthed end ved arbejde under lyse lys.

Det femte og sidste af belysningsforsøgene blev udført med pigerne, som sårede spoler. Under dette forsøg var der ingen reel ændring i produktionen. Først blev lysets intensitet øget dagligt, pigerne rapporterede, at de kunne lide lysere lys. En elektriker ændrede derefter lyspærerne, men holdt samme intensitet. Pigerne kommenterede positivt på den øgede belysning. I sidste del af forsøget faldt belysningen; pigerne sagde, at mindre lys ikke var så fornøjelse. Men de følte det samme, da lysene forblev konstante, selvom elektrikeren tilsyneladende reducerede belysningen.

I de fleste sådanne eksperimenter ville sponsorerne have kastet beviserne og de "crackpots" ansvarlige; det ville have været betragtet som et vild mareridt, at blive undertrykt og undertrykt. Heldigvis var det i dette tilfælde, selvom det specifikke problem ikke blev løst, opmærksom på, at mere viden om problemerne med menneskelige faktorer var afgørende. Relay Assembly Test Room, den anden af ​​Hawthorne Studies, var resultatet.

Undersøgelse 2. Relæforsamling Testrum:

Det oprindelige formål med dette forsøg, der varede omkring fem år, var at udøve mere direkte kontrol over de mange variabler, der kunne have påvirket operatørernes ydeevne i den første undersøgelse. For at udøve større kontrol blev det besluttet at bruge en lille gruppe medarbejdere i et separat rum væk fra den almindelige arbejdsstyrke. Den valgte opgave var samlingen af ​​små relæer, fordi det er simpelt tørt meget repeterende (ca. 500 om dagen), kræver ingen maskiner og tillader en nøjagtig måling af produktionen.

To erfarne operatører, der var venlige med hinanden, blev inviteret til at deltage; de valgte igen tre andre montører og layoutoperatøren, som tildeler arbejdet og anskaffer delene. Situationen lignede den i det faste relæforsamlingsafdelingen bortset fra at i den faste afdeling var der en layoutoperatør for seks eller syv piger.

Den eneste anden person i rummet var en mand, der havde arbejdet med belysningsforsøg. Han skulle holde fortegnelser over, hvad der skete og skabe og opretholde en venlig atmosfære. Et særligt værelse var monteret, men stole, armaturer og arbejdsopstilling lignede dem i den faste afdeling. En præcis optageenhed blev tilføjet det almindelige udstyr, så det var muligt at måle ikke kun antallet af sammenstillede relæer, men også den tid, der blev taget pr. Relæ. Temperaturaflæsninger og fugtighed blev registreret hver time. Pigerne tog hver sjette uge fysiske undersøgelser.

En fuldstændig daglig historie blev holdt for at give en nøjagtig redegørelse for, hvad der foregik i testrummet, da ændringer blev introduceret.

Følgende er et uddrag fra denne historie:

Mandag den 13. juni 1927

Operatør 1A. Sagde hun var træt i dag.

Operatør 2A. Træt også og sagde, at hendes hoved var plaget.

Operatør 3. Spurgte, om hun troede, at hun gjorde mere, mindre eller omtrent samme mængde arbejde.

Ans. "Mere, jeg er næsten op til Operator 4, og jeg har et større relæ."

Operatør 4. "Jeg har det fint i dag, ikke træt eller noget."

Operatør 5. "Jeg er træt i dag og søvnig."

Tirsdag den 21. juni 1927

Foreman informerede gruppen om deres lave aktivitet i den sidste uge. Vejret var mere gunstigt for arbejde, overskyet og regner.

Operatør 1A. "Jeg har det fint i dag. Bare lige til arbejde. "

Operatør 2A. "I dag er det fint for arbejde."

Operatør 3. "Jeg gik i seng klokken 9 i aftes og føler mig OK i dag."

Operatør 4. "Jeg har det godt i dag."

Operatør 5. "En dag som denne er meget bedre til arbejde end i går.

Studie 2 startede med seks spørgsmål:

1. Gør medarbejderne faktisk træt ud?

2. Er test pauser ønskeligt?

3. Er en kortere arbejdsdag ønskelig?

4. Hvad er medarbejdernes holdninger i forhold til deres arbejde og mod virksomheden?

5. Hvad er virkningen af ​​at ændre typen af ​​arbejdsudstyr?

6. Hvorfor falder produktionen om eftermiddagen?

For at besvare disse spørgsmål blev 13 testperioder indført.

Den første testperiode gjorde det muligt at få et præcist mål for hver piges produktion under typiske arbejdsvilkår. Den anden testperiode forsøgte at bestemme virkningerne af en ændring på arbejdspladsen ved produktion. Den tredje periode indførte en ændring i betalingsmåden; De seks piger blev betalt direkte i henhold til deres egen gruppe, mens de tidligere var blevet betalt på grundlag af produktionen af ​​hele koncernen på omkring 100 operatører.

I den fjerde periode blev to hvile pauser på fem minutter indført. I den femte blev disse hvile pauser forøget til ti minutter. Periode 6 havde seks hvile pauser på fem minutter hver. I periode 7 blev der givet to hvile pauser og en "fri midmorning frokost" blev tilsat.

Morgenen hvile var femten minutter og eftermiddagen var det ti minutter. Periode 8 havde arbejdsforhold svarende til dem i periode 7, men arbejdsdagen var en halv time kortere. Periode 9 var den samme som periode 8, men arbejdsdagen blev forkortet en anden halv time. Periode 10 vendte tilbage til betingelserne i periode 7; det vil sige dagen var en time længere end i periode 9. I perioden 11 gik gruppen på en fem dages uge. Periode 12 så gruppen tilbage til betingelserne i periode 3-ingen hvileperioder, ingen gratis frokoster og en hel 6-dages arbejdsuge. Periode 13 var i det væsentlige en gentagelse af perioder 7 og 10 bortset fra at operatørerne møblerede morgen frokosten og selskabet leverede drikkevarer.

Variationen i forholdene gav meget interessante resultater. Produktionen af ​​disse piger klatrede. Hver testperiode havde højere produktionsregistre end den foregående. Figur 10.2 og tabel 10.1 viser de generelle resultater. For at præsentere resultaterne af den anden undersøgelse i en sådan objektiv form som produktionsregistre er imidlertid at miste synet og konsekvenserne af undersøgelsen. De vigtige kvalitative aspekter vil derfor blive opsummeret.

Periode 1 til 3 gennemførte succesfuldt overførslen af ​​pigerne fra fabrikken til forsøgsrumsituationen. En gruppedannelse begyndte at finde sted blandt disse piger. De fik lov til at tale mere frit, og tilsynsmyndighedens rolle, som de havde kendt det, ændrede sig. Anden fase blev gennemført i fire testperioder og var primært bekymret over hvile pauser. Selvom eksperimenterne på grundlag af de indsamlede data troede på, at en hvileperiode skulle forekomme et sted mellem kl. 9:30 og 10:00, havde de ingen anelse om, hvor de skulle placere eftermiddags hvilepause. I overensstemmelse med den generelle politik fulgt i testrummet blev pigerne hørt.

Pigerne foreslog, at hvileperioder foregår kl. 10 og kl. 14. Nogle af deres kommentarer var som følger:

Operatør 1A. Gee, det er bærene! Det hviler på dig at have fem minutter sådan. (Til 3) Kan du ikke lide det?

Operatør 3. Ja, det gør jeg.

Operatør 4. Jeg kan godt lide resten, men jeg tror, ​​at en hver time ville være bedre.

Operatør 5. Det hviler dig lidt.

Da produktionen er steget, selvom hvileperioden reducerede arbejdsugen fra 48 til 47:05 timer om ugen, blev de to hvileperioder fordoblet, og arbejdsugen blev dermed reduceret til 46:10 timer. Der opstod en øjeblikkelig og konkret stigning i den gennemsnitlige produktion. På dette tidspunkt udtrykte pigerne lykke over stigningen i produktion og indtjening, men var uenige om, hvordan de skulle forklare det.

De viste også en vis frygt for, om de virkelig ville få den øgede indtjening - en pige sagde: "Vi tjener 80 procent, men vi får kun 60 procent." Pigerne blev tilbudt muligheden for at få deres forhøjelser en gang om måneden, men gjorde Ikke som ideen, for de troede på, at selskabet ville finde en måde at undgå at betale dem.

Eksperimenterne siger, at disse frygt var irrationelle og uberettigede; de lyder som om de var stolte over at pigerne var villige til at udtrykke sådan frygt. Lige da kunne de have indset, at bonusbetalingssystemet var involveret, og at der var mistillid. I dette forsøg blev bonus ideen droppet. Implikationerne er vigtige og bør noteres.

Pigerne blev derefter sat på seks fem minutters hvilepauser, selvom de enstemmigt gik ind for to femten minutters perioder. De favoriserede ikke denne arbejdsdag, selvom arbejdsugen blev reduceret til 45:15 timer.

Typiske kommentarer var:

"Jeg er ved at få det" på dette job. "" Jeg ved ikke, hvad jeg laver. "" Jeg føler mig tåget i dag. "" Jeg kan ikke lide disse hviletider. "" Jeg er lige begyndt til arbejde og derefter nødt til at stoppe. "I periode 7 blev arbejdsugen øget til 45:40 timer og en midmorning frokost blev serveret. Pigerne favoriserede denne periode.

Analysering af individuelle produktionsregistre i løbet af disse første syv perioder viser, at operatører 3 og 4 har en tendens til konsekvent at øge produktionen. Operatør 5 har tendens til at opretholde produktionen konsekvent med kun en spurt. Operatørerne 1A og 2A er ens i produktion. Deres tendens er nedad i perioder 2 og 3, stiger i 4 og 5, og falder i periode 7. Disse to piger havde haft masser af frie taler og blev betragtet som antagonistiske og samarbejdsvillige. De blev endelig erstattet i eksperimentet. Dette er et andet vigtigt spor, der blev overset af eksperimenterne.

Den tredje fase af Relay Assembly Test Room eksperimentet var bekymret for en kortere arbejdsuge (perioder 8, 9 og 11). De tre resterende perioder (10, 12, 13) var kontrol. Operatørerne fik valget af at starte arbejde en halv time senere eller slutte en halv time før. De valgte sidstnævnte enstemmigt. Dette bragte arbejdsugen ned til 43:10 timer. Output faldt ikke, og pigerne kunne lide det kortere tidsrum. Nogle kommentarer var: "Det er fint, og vi gør stadig vores sats også." "Jeg bliver aldrig træt af det. I aftes havde jeg en hel sporvogn til mig selv. "" Jeg kan godt lide det. "I periode 9 blev arbejdsdagen reduceret en anden halv time, den samlede arbejdsuge var 40:40 timer.

Selv om pigerne var for en kortere arbejdsdag, var dette "for drastisk". Den samlede ugentlige produktion blev sænket. Udgangshastigheden faldt ikke, men pigerne blev skræmmende. Operatør 2 skændede for eksempel de andre piger for ikke at arbejde hårdt nok. I periode 10 vendte de tilbage til den fulde 48-timers uge med to hvileperioder på femten minutter i morgen om morgenen med gratis frokost og ti minutter om eftermiddagen. De kunne ikke lide det; de hævdede større træthed og udtrykt uinteresseret i deres øgede indtjeningskapacitet. Det er interessant at bemærke, at denne "træthed" ikke blev nævnt i periode 7, som var identisk.

På dette tidspunkt blev pigerne givet et spørgeskema om sundhedsvaner og psykiske holdninger. De rapporterede, at de følte sig bedre i testrummet, men gav forskellige grunde. Som svar på spørgsmålet "Hvad tror du har gjort det muligt for dig at øge din indtjening siden du har været på prøve?" Svarede de: "Større frihed", "manglende chefer", "mere personlig opmærksomhed" mulighed for at sætte ens eget tempo. "

Yderligere forespørgsler viste, at frihed fra stiv og overdreven overvågning var den vigtige faktor ved bestemmelsen af ​​pigernes holdning til arbejde. Med andre ord, hviler pauser, gratis frokost, kortere arbejdsuge og højere løn ikke i disse pigers sind tæller lige så meget som frihed fra sådant tilsyn.

Periode 11 introducerede fem-dages uge med samme hvile pauser som i periode 7. Pigerne blev betalt den grundlæggende timeløn for de timer, der ikke var blevet arbejdet på lørdag. Der var ikke noget tydeligt fald i produktionen; men siden denne periode var forstyrret i ferier, er det muligt, at det blev introduceret hovedsagelig som en "markeringstid" periode for alle berørte. Dette er uheldigt i betragtning af populariteten af ​​den fem-dages uge nu, men i 1928 var det ikke så udbredt. Igen savnede eksperimenterne et vigtigt spor.

Periode 12 vendte tilbage til den fulde 48-ugers uge uden hvil. Pigerne blev underrettet om, at denne periode ville vare omkring tre måneder og blev bedt om at arbejde på deres normale måde. Selvom den gennemsnitlige timeproduktion faldt, nåede den samlede produktion den højeste peak i en periode.

Men pigerne tog deres egne hvile pauser i denne periode. De ville spise slik og blive tørstig, så de gik til drikkevandskilden; Derudover var der meget griner og skræmmende sjov. Pigerne havde stadig bedre testrummet, fordi de kunne skrige og have det sjovt, og fordi de ikke havde nogen chefer. Operatør 3 på dette stadium fortalte testrumsobservatøren at "holde op".

I periode 13 blev resten perioder genoptaget. Pigerne mødte deres egen frokost, men selskabet indrettede te. I denne periode blev det observeret, at i stedet for antagonistisk konkurrence arbejdede pigerne mod et fælles mål. Hvis en pige sænkede sig, fordi hun følte sig syg, ville de andre fremskynde. Den samlede ugentlige produktion steg.

Da en omhyggelig oversigt over "personlig tid" taget af medarbejderne blev holdt igennem hele eksperimentet, er der tydelige beviser for at vise, at organiserede hvileperioder reducerede denne personlige tid, men også nedsat arbejdsugen. F.eks. I perioder 3 og 12 (ingen hvileperioder) gennemsnitlige gennemsnit i gennemsnit 14 minutter. ' I perioder 7, 10 og 13 med femogtyve hvileperioder var det gennemsnitligt syv minutter.

Med andre ord blev arbejdsdagen afkortet med atten minutter i stedet for 25 minutter. Fysiske undersøgelser viste, at medarbejdernes sundhed ikke var nedsat under denne undersøgelse. Fraværende for disse seks operatører, mens de arbejdede i fabrikken, var i gennemsnit 15, 2 uregelmæssigheder, men faldt til 3, 5 uregelmæssigheder i testrummet. Dette skyldes sandsynligvis en ændring i medarbejderindstilling.

Pigerne kunne godt lide arbejdsugen uden lørdagens bedste af alt. (Næste de foretrak klokken 16:30 med hvile og frokost.) Eksperimenterne rapporterer, at det er tvivlsomt, om pigerne ville have været enstemmige i deres godkendelse, hvis de ikke var blevet betalt for lørdag formiddag. De nuværende forfattere forstår ikke tvivlen fra eksperimenterne!

I løbet af dette forsøg ændrede pigernes holdning til de ansvarlige for det hele tiden. I de tidlige stadier var der ængstelse og frygt. Dette forsvandt endelig som følge af, at pigerne blev hørt og informeret om de forskellige faser. Ved periode 13 kunne de lide prøvestuen og dens behagelige, friere og lykkelige arbejdsvilkår. Med andre ord foretrak de manglende tilbageholdenhed og overdreven overvågning. Observatoriet for prøverummet blev betragtet som en venlig repræsentant for ledelsen og ikke som en vejleder, der "klæder os ud".

En anden ændring, der fandt sted, var gruppens størkning. Fire af pigerne begyndte at gå ud med hinanden og alle hjalp de andre med deres arbejde. De arbejdede ikke længere som individer.

Eksperimenterne blev forvirret af den generelle tendens i retning af øget produktion uafhængig af hvile pauser og kortere timer og ved pigernes forbedrede mentale indstilling.

Fem foreløbige forklaringer blev foreslået for at forklare disse fakta:

1. Forbedrede materialevilkår og arbejdsmetoder

2. Kortere timer, hvilket gav en lettelse fra kumulativ træthed B. Kortere arbejdstider, som gav en lindring fra monotoni

4. Lønprincippet

5. Ændringer i overvågningsmetode

Den første forklaring blev afvist. TN Whitehead (1933), der analyserede hele dataindholdet, finder ikke noget afgørende bevis for at understøtte det. Der var ingen signifikante sammenhænge mellem fysiske forhold og produktion. Den anden og tredje forklaring blev afskediget efter omhyggelig undersøgelse af operatørernes daglige arbejdskurver. Der var ingen tegn på, at disse kurver lignede træthedskurver, og kun en operatørs arbejdskurver viste en lighed med monotoniskurven.

For at fastslå lønforhøjelsens sandhed eller forfalskning som en forklaring blev der lavet to mindre studier. Disse var kendt som det andet relæforsamlingsprøverum og glimmerprøvningsrummet. Den oprindelige Relay Assembly Test-gruppe havde en ændring af miljøet såvel som af betaling, mens den anden relæforsamlingsgruppe kun havde en ændring af betalingen. Fem erfarne operatører blev sat på et betalingsbasis svarende til den oprindelige koncerns, men blev opbevaret i fabrikken.

Denne gruppe øgede produktionen næsten umiddelbart med 12 procent, og de fortsatte på dette niveau; men da de gik tilbage til den oprindelige betalingsform, var der en dråbe. Disse fakta blev fortolket af eksperimenterne for at betyde, at (1) dannelsen af ​​en lille gruppe til bestemmelse af akkordindtjening var en vigtig faktor i relæforsamlingsgruppen, og (2) efterfølgende stigninger i testrumsproduktionen ikke kunne forklares med hensyn til denne faktor alene. Et meget vigtigt punkt er, at hele afdelingens moral blev splittet. De andre operatører ønskede lignende hensyn (og muligvis chancen for at tjene flere penge). På grund af friktionen i afdelingen måtte dette forsøg afbrydes.

I eksperimentet med glimmerprøvningstest blev basisen for lønudbetalingen forblevet på samme individuelle stykkurs, men ændringer i arbejdsforhold svarende til dem i testrummet blev foretaget. Det primære formål var at undersøge virkningerne af ændringsbetalingen i testrummet.

Fem operatører deltog i eksperimentet; to blev udvalgt tilfældigt og de valgte de andre tre. Produktionen steg i gennemsnit på 15 procent om 14 måneder. I Second Relay-koncernen steg produktionen med 12 procent, og Relay Test Assembly Room steg i gennemsnit med 30 procent. Det kan antages, at 15 procent er det maksimale, som kan tilskrives en ændring i økonomisk incitament; Resten skal tilskrives andre faktorer.

Eksperimenterne fremlagde to konklusioner baseret på beviser:

1. Der var absolut ingen beviser til fordel for hypotesen om, at den kontinuerlige stigning i produktionen i Relay Assembly Test Room i løbet af de første to år kun kunne henføres til løntilskyndelsesfaktoren alene.

2. Effektiviteten af ​​et lønforhøjelse var så afhængig af dets forhold til andre faktorer, at det var umuligt at betragte det som en ting i sig selv, der havde en uafhængig virkning på den enkelte. Kun i forbindelse med de interpersonelle relationer på arbejdspladsen og den personlige situation uden for arbejdet, for at nævne to vigtige variabler, kan dens virkning på output bestemmes.

Ved periode 13 indså eksperimenterne, at de ikke havde studeret forholdet mellem udgang og træthed, monotoni mv. Men havde udført et sociologisk og psykologisk eksperiment. Ved at forsøge at kontrollere variabler havde de introduceret en ny, en social situation, der involverede ændrede holdninger og interpersonelle relationer.

Hovedårsagen til mange års arbejde havde været at demonstrere betydningen af ​​medarbejders holdninger. Til ledelse var der dog andre praktiske resultater. De introducerede hvile pauser i vid udstrækning. De begyndte at stille spørgsmålstegn ved mange antagelser, de tidligere havde lavet, og de realiserede fejlene med forenkling. De så, at man ikke kunne forudsige effekten af ​​en enkelt faktor, hvis den var en del af en samlet situation. De indså også vigtigheden af ​​at få mere viden om medarbejder holdninger; dette førte til undersøgelse 3.

Studie 3. Masseinterviewprogram:

Undersøgelse 2 tillod overbevisningen om, at der var en relation mellem medarbejdernes moral og tilsyn. Det blev antaget, at en forbedring af tilsynet ville forbedre moralen. Da der var en mangel på fakta om, hvordan man forbedrede tilsynet og materialet, der var tilgængeligt, var meget opfattet, blev det besluttet at interviewe medarbejderne for at sikre information.

Relay Assembly Test Room-eksperimentet viste, at medarbejderne var yderst utilfredse med tilsynet, mens ledelsen havde troet, at tilsynet, især i denne afdeling, var godt. Dette hævede muligheden for enten at ledelsen vidste lidt om, hvad der udgør gode tilsynsmetoder, eller at de ikke vidste noget om medarbejdernes holdninger om emnet. I dette forsøg skiftedes vægt fra en undersøgelse af ændringer i miljømæssige arbejdsvilkår til en undersøgelse af menneskelige relationer eller holdninger vedrørende menneskelige relationer.

Relay Assembly Test Room viste også, at når pigernes holdninger forbedrede sig mod hinanden, øgede deres arbejde, vejlederen og virksomheden deres produktion. Med andre ord påvirket deres moral deres produktion. Virksomheden havde ledet uddannelseskurser, og det besluttede at undervisning i forbedring af medarbejdernes moral bør være en del af dette kursus. Der blev planlagt fem møder, men to sessioner gjorde det klart, at der ikke var nogen faktuelle data til rådighed til dette formål. Som det blev sagt blev det derfor besluttet at interviewe medarbejderne.

Interviewprogrammet blev lanceret i inspektionsbranchen, hvor ca. 1600 ansatte var ansat. Tre mænd og to kvinder tilsynsførende blev valgt til at gennemføre interviews; de blev fortalt, at formålet var at få oplysninger om medarbejders holdninger, ikke at spionere på vejleder eller nogen anden.

Det første interview blev udført som følger:

1. Hver interviewer fik tildelt et bestemt område til at dække. Fra formanden for hver afdeling på hans område skulle han få en liste over medarbejdernes navne.

2. Når intervieweren var parat til at begynde at interviewe i en afdeling, blev det anbefalet, at han først skulle henvende sig til den ansvarlige leder og gøre sig opmærksom på hans tilstedeværelse.

3. Det blev anbefalet, at intervieweren valgte den mand, han ønskede at interviewe, fordi ellers var supervisoren måske fristet til at give ham alle sine "problem cases" først. Intervieweren skulle imidlertid samarbejde med vejlederen, så afdelingens drift ville blive forstyrret så lidt som muligt.

4. Intervieweren skulle spørge vejlederens råd om, hvor medarbejderen skal interviewes - uanset om de er væk fra jobbet eller på jobbet. (Efterfølgende erfaring viste, at det normalt var tilrådeligt at interviewe en medarbejder væk fra sit arbejde. Derefter blev det anbefalet, at intervieweren beder institutlederen for en bænk eller et skrivebord, hvor han kunne afholde interviews uden afbrydelse.)

5. Intervieweren skulle sørge for, at de nødvendige ordninger blev truffet for at betale medarbejderen sin gennemsnitlige indtjening for den tid, der var forbrugt i interviewet.

6. I sine kontakter med tilsynsførende skulle intervieweren være forsigtig med ikke at forråde den daværende tillid til enhver medarbejder og afholde sig helt fra at diskutere indholdet af interviews med vejlederne.

7. Kun få medarbejdere fra et sted skulle interviewes samme dag, så afdelingens arbejde kunne fortsætte normalt og uden unødig forvirring eller nysgerrighed.

Følgende omhyggelige instruktioner med hensyn til at nærme sig medarbejderen og gennemføre interviewet blev også givet interviewerne:

1. Når det er muligt, skal medarbejderen formelt forelægges for intervieweren af ​​vejlederen. Interviewere skulle ikke interviewe medarbejdere, som de vidste, fordi bekendtskabet kunne påvirke medarbejdernes kommentarer.

2. Når intervieweren og medarbejderen sad og var klar til at fortsætte med interviewet, blev medarbejderen fortalt til interviewerens navn igen.

3. Intervieweren skulle forklare medarbejderen formålet med interviewet, jeg e. hvorfor der blev anmodet om eventuelle kommentarer, enten gunstige eller ugunstige, som medarbejderen plejede at gøre om sine ledere, arbejdsvilkår og job.

4. Medarbejderen skulle fortælle, hvordan interviews ville blive brugt For eksempel ville eventuelle klager, han havde om arbejdsvilkårene, undersøges sammen med de øvrige medarbejderes, og i videst muligt omfang kunne der træffes afhjælpende foranstaltninger. Den måde, hvorpå det materiale, der blev indsamlet fra interviews, skulle bruges i tilsynskonferencer, skulle også forklares.

5. Intervieweren skulle gøre det klart for hver medarbejder, at interviews skulle holdes strengt fortrolige; det vil sige, at medarbejderen kunne fortælle intervieweren noget, uanset hvor dårlig det var, uden at komme i problemer selv eller få sine vejledere eller hans kolleger i problemer. Intervieweren skulle forklare, at der ikke ville være navne eller firmanavne på nogen optegnelser, og at de mennesker, der læste interviews eller hørte dem læse, ikke ville vide, hvem medarbejderen var eller hvor han arbejdede. Alt hvad medarbejderen sagde, der kunne identificere ham med sin vejleder ville blive slettet fra sit interview.

6. Medarbejderen skulle fortælle, at selskabet var lige så interesseret i de ting, han kunne lide som hos dem, som han var utilfreds med, og som han troede skulle rettes.

7. Intervieweren skulle tage næsten ordsomme noter, da medarbejderen talte. Han skulle forklare medarbejderen, at han skrev ned, hvad der var sagt ord for ord, så der ikke var nogen chance for at vildledende eller glemme noget. (Først blev det antaget, at noter kunne gøre medarbejderen tilbageholdende med at tale, men det viste sig ikke at være sandt.)

8. Intervjueren skulle være sympatisk og en god lytter og lade medarbejderen vide, at han virkelig var interesseret i sine problemer og klager.

9. Strict care was to be taken to express no agreement or disagreement with the complaints the employee made. The interviewer was to let the employee know that he himself was in no position to judge the correctness or incorrectness of what the employee was saying.

10. The interviewer was not to inform the employee of the nature of the complaints made by other employees.

11. The interviewer was not to give the employee advice as to what he should do. In rare cases he might advise an employee to see his supervisors, or tell him about the various benefit plans, the Hawthorne evening school, or similar things. However, the interviewer was not to hesitate to offer encouragement to any employee if he thought it would do him good.

12. The interviewer was to write up the interview under six headings. The opinions of the employee were to be divided first into three categories: working conditions, supervision, and job. Each of these headings was to have two sub classification, likes and dislikes.

The reaction of the employees to this program was generally very favourable. A typical reaction was, “It is a good idea to interview the operators, as they may have something in their minds that they want to talk over with someone and this gives them a chance to do it.” Another type of reaction was, “I never really thought this interviewing amounted to very much, but since you explained it to me I see where I can tell you something that may help in the supervisors' conferences.”

Other reactions were illustrated by still another type of response: “Now maybe some of the people will take a hint and learn that they have not been doing the right thing, especially some of these underhanded bosses. I hope they get their share of this”.

Some employees attributed changes in conditions to the interviews when in reality the only change that occurred was in the attitude of the person interviewed. For example, one woman believed that the food in the cafeteria was better Some employees, on the other hand, believed that management would make no changes at all; a few were very suspicious.

Naturally, one should expect all types of reactions to an interviewing program, and this was no exception. The success or failure and the final total reaction depend entirely upon whether the employees understand and endorse the real purpose and whether the company's actions conform to it. Because in this instance they did it was possible to obtain a tremendous amount of information that could not have been secure in any other way. Not only was employee reaction favourable, but the reaction of the supervisors was also. One quotation illustrates this: “Did you go to the last conference we had? Say, they are getting to be good. You know, I am getting a lot of help from them. I am learning to see the operator's viewpoint of things, and really believe I am learning to do my job much better by attending these conferences.”

Another outstanding aspect of this part of the Hawthorne Studies was its flexibility. The program was expanded and the method of conducting interviews underwent drastic changes as the facts became known. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

Der opstod dog visse forvirrende problemer som følge af programmet. For eksempel reagerede medarbejdere forskelligt på de samme omgivelser. Således udtrykte nogle tilfredshed med det samme, som andre betragtede utilfredsstillende. Kommentarer under interviewet blev udtrykt som enten fakta eller følelser, men ofte blev der ikke sondret i tankerne hos den person, der blev interviewet. Med andre ord reagerede medarbejderne på en personlig situation på baggrund af deres tidligere sociale konditionering. Desuden reagerede de som en del af den sociale organisation af den gruppe, de arbejdede i og i forhold til deres stilling i denne gruppe.

Programmet viste, at sådanne ting som lønninger, arbejdstimer og fysiske forhold ikke kunne betragtes som faktorer i sig selv. I stedet bør de betragtes som bærere af sociale værdier. De kunne kun forstås ved erhvervelse af oplysninger om individets stilling eller status i den gruppe, hvor han arbejdede og i virksomheden som helhed. Således varierede betydningen af ​​lønninger, arbejdstid, opholdsrum mv i henhold til medarbejderens stilling i gruppen, gruppens holdning til det specifikke emne og hans forhold til personer uden for jobbet.

Heraf fulgte det, at information ikke kun skulle opnås om individets holdninger og meninger, men også om de sociale grupper der eksisterede. Beviser erhvervet i denne fase af undersøgelsen viste, at disse grupper, om hvilken ledelse ikke vidste noget, kunne udøve betydelig kontrol over de enkelte medlemmers arbejdsadfærd. Begrænset produktion, som ofte forekommer i industrien, viste sig at eksistere i anlægget. Hints viste, at det sandsynligvis var resultatet af dannelsen af ​​sociale grupper og de deraf følgende pres.

Der var også nogle tegn på udviklingen af ​​uformelt personligt lederskab i disse grupper. Eksistensen af ​​denne form for ledelse blev ikke anerkendt af ledelsen, selvom det sandsynligvis var lige så vigtigt som enhver anden faktor - i nogle tilfælde mere - i koncernens accept eller afvisning af ledelsens bestemmelser. Det var i denne indstilling, at den fjerde undersøgelse blev påbegyndt.

Undersøgelse 4. Observationskontor for bankomlægning:

Denne del af Hawthorne Studies forsøgte at få mere præcise oplysninger om sociale grupper i virksomheden. Det foregående studie var gået fra det foreslåede guidede interview til en mere intensiv type ulydet interview, og derefter til en række interviews med en person. Heri blev der lagt vægt på at indhente oplysninger fra et stort antal medarbejdere. Programmets sidste fase pegede på behovet for at gå tilbage til en undersøgelse af Relay Assembly Test Room typen, hvor information af en intensiv karakter ville give data om de sociale grupper, der eksisterede. Rapporterne fra to af interviewerne vil tjene som en god introduktion til den fjerde af Hawthorne Studies.

De [medarbejderne] tror fuldt ud på, at de ikke vil blive tilfredsstillende aflønnet for yderligere arbejde, de producerer over bogey, eller at hvis de får flere penge, kan det kun være en kort periode, i slutningen af ​​hvilket jobbet vil blive genskabt . På grund af troen på, at satser mange i sidste ende sænkes, hvis produktionen er for stor, synes der at være en stiltiende aftale blandt medlemmerne af denne gruppe for at begrænse deres produktion til bogey-kravene i hver operation. Sjældent overstiger de bogey med en stor margin. Det meste af arbejdet er slået ud om morgenen, så de kan "tage det let" i løbet af sidstnævnte eftermiddag.

Når de blev stillet spørgsmålstegn ved, om deres indtjening ville være større, hvis de viste sig mere arbejde, hævdede de, at forskellen, hvis nogen, ville være ubetydelig, fordi de procentdele, som de andre grupper foretog, har tendens til at trække dem nedad. Til denne generelle ordning er alle deres holdninger og adfærd relateret. Lederen i denne gruppe er en af ​​de to gruppeledere, uden tvivl en meget vigtig faktor i at give gruppen en stærk følelse af sikkerhed. Denne vejleder, A, var på en gang på bænken i den samme gruppe, som han nu fører tilsyn med, men han nægtede at tillade ændringen at ændre sine forhold til mændene. Fra at observere gruppen kan man næppe tegne en linje mellem vejleder og medarbejdere. Det er indlysende, at han er meget populær hos dem; Ingen har nogen negativ kritik for at gøre af ham.

Han er meget tæt på mændene og holder dem altid velinformerede om gruppen i afdelingen, dvs. relative procentdele, satser, output osv. Når de bliver spurgt hvorfor de anser ham som en god vejleder, svarede hans mænd med sådan erklæringer som: "Han kender sine ting". Han er retfærdig og upartisk. "Han vil gå til helvede for dig og sørge for at du får masser af arbejde." I mangel af deres udsagn medførte en fast overbevisning om, at denne gruppeleder ville beskytte deres interesser. Som en kontrast, mens A var på sygefravær, overtog en anden tilsynsførende, B, gruppen. Mod B udtrykte medarbejderne stærk modstand. B er en ældre mand, fjernet yderligere fra interesser og følelser af hans underordnede. Han er ikke helt betroet af mændene og kommandoer meget lidt respekt.

Som en medarbejder formindskede ham: "Når han slår dig ud, er han mere nervøs, end du er." Denne gruppe er kun vagt bevidst om de øvrige tilsynsførende i afdelingen; Faktisk er en forvirring af tilsynsrangerne helt tydelig. For eksempel har C, en sektionschef, haft samme position i en årrække; men mændene kan ikke finde ud af, hvilken stilling han har i afdelingen, som rapporterer til ham eller hvad hans opgaver er.

En holdning, der er fælles for denne gruppe, men som eksisterer i varierende grad af intensitet, kan karakteriseres som mangel på ambition og initiativ og et velvilligt ønske om at lade sig godt nok alene. De fleste ligeglade er deres holdning til fremskridt, der naturligvis henviser til forfremmelse eller højere klasse arbejde. Mens det i alle grupper er almindeligt at finde flere medarbejdere, der stræber efter at forbedre deres stilling, synes kun en eller to at være interesserede. De andre siger blot: "Alt vi er her for, er den gamle løncheck." Sommetider taler de om afdelingen som "Old People's Home", fordi man citerer en mand: "Fællerne kommer ind og synes ikke at have lyst til at komme væk. Tag en fyr som mig. Jeg har været på dette job ti år. Hvis jeg blev overført, ville jeg nødt til at starte hele tiden igen, og jeg ville have en meget hård tid. "

I deres gruppeliv er de hyggelige og lykkelige. Dette er indlysende ikke kun i hvileperioder, men også under arbejdet. Sidespil er hyppigt, og godmodig bantering blinker konstant frem og tilbage. I hvileperioder spiller alle enten kort eller står som en interesseret tilskuer, og i disse spil er rivalitet altid opsat, men sympatisk. Flere af de nyere mænd udtrykker konsensus af mening ved at beskrive deres associerede som "en svulmende flok fyre."

En anden efterforsker, der rapporterer om en anden gruppe, fortæller en anden historie:

A siger, at B bliver sur fordi han (A) gør for meget arbejde: "B prøver nogle gange at gøre så meget som jeg gør, og når han ikke kan klare det, bliver han sur og sværger om det. Så vil han gå over til nogle af de andre og sige, at jeg forsøger at dræbe bogeyen. "Pigeassistenterne i gruppen fortæller A, at han ikke skal stå for den behandling, han får fra gruppens leder. De fortæller ham, at han gør det meste arbejde og får det mindste. Genkendelse s Ibid.

En mistillid D fordi D repræsenterede sig som en slags vejledende til A og tog de lette job, da A først kom til at arbejde her. Han er ikke venlig med E, fordi E favoriserer alle sammen med ham. Hans venner spiste en gammel mand, G og pigerne. Da B blev kaldt til kontoret, fordi hans produktion var for lav, sagde A til ham, at det var hans egen skyld. B sagde da: "Hvad! Forventer du, at vi kommer ned her og slave? "

B er 36 år gammel, en ret tåget, velbygget, atletisk type. Selvom han støtter sin far og mor, tjener deres afhængighed tilsyneladende til at fremhæve sin egen mandskab. Han siger, at vejledere er alle tilfredsstillende. Han kender dem godt, fordi han har arbejdet her så længe. Han tager en højtstående stilling i gruppen og går godt sammen med alle, men A. Hans holdning til A er indikeret af den uophørlige "sjov", som han undervurderer ham. Han tilskriver sig alle de bedste egenskaber ved viril manhood og attributter til feminine karakteristika. Han siger at A er en hermafrodit.

Han demonstrerede i det første interview hvordan A svinger sine hofter og bærer sig som en kvinde. B mener, at A virker hårdt fordi han er "dum", og at ingen kan lide A, fordi han gør så meget. Han forklarer, at A sidder helt alene (i virkeligheden sidder han ved siden af ​​B), og ingen vil tale med ham, så alt han kan gøre er at arbejde fra den første fløjte til den sidste. B blev en gang tilbudt en stilling som vejleder, som han nægtede.

Behovet for en mere systematisk undersøgelse resulterede i udvælgelsen af ​​14 mandlige operatører, som skulle arbejde under standardbutikker. Disse arbejdstagere blev observeret og interviewet i en periode på seks og en halv måned; undersøgelsen blev afsluttet, da arbejdet ophørte på grund af depression. Denne gruppe af mænd blev modvilligt tildelt et separat rum. På dette tidspunkt vidste forskerne, at en sådan ændring ofte har betydning; Det gjorde det dog muligt at styre undersøgelsen bedre.

Observatøren blev stationeret i rummet; han skulle påtage sig en uinteresseret tilskuers rolle, men skulle ikke sætte sig ud af gruppen.

Han fulgte nøje de følgende regler:

(1) Ingen ordrer og på ingen måde vise autoritet.

(2) Tag ikke del i argumenter.

(3) Indgå ikke en samtale eller virke overanstrengende at høre om, hvad der foregår.

(4) Krænk aldrig krænkelser af medarbejdere.

Observatøren blev bedt om at notere den formelle organisation af vejleder og medarbejdere samt alle uformelle grupperinger af mændene. Desuden skulle han observere sammenhængen mellem disse to typer organisationer. Intervieweren kom ikke ind i testrummet. Hans funktion var at få indblik i arbejdernes holdninger, tanker og følelser, mens observatøren skulle beskrive den faktiske verbale og åbenlyse adfærd i gruppen. Disse to skulle således samle data fra denne gruppe vedrørende afdelingen, virksomheden og samfundet.

Arbejderne i undersøgelsen Bankovervågningsovervågningsrum bestod af tre grupper ni ledere, tre loddemænd og to inspektører. Hver gjorde en bestemt opgave, men nødvendigvis samarbejdede med de andre.

Denne afdeling blev valgt, fordi den opfyldte sådanne kriterier som:

(1) Samlet af opgaven;

(2) Præcis bestemmes output;

(3) Korthed i opgaven (et minut krævet);

(4) Arbejdstakt bestemt af operatør;

(5) forsikring om fortsat arbejde

(6) Letheden at fjerne gruppen som en enhed fra afdelingen;

(7) Operatørernes erfaring.

Disse kriterier lignede dem, der blev anvendt i Relay Assembly-undersøgelsen, men fra dette tidspunkt var der en forskel. Mændene blev inviteret til at samarbejde i undersøgelsen. Den første uge arbejdede de eller syntes at arbejde hele tiden. De var forsigtige over for observatøren. Da de klagede over ham om dårlig belysning, fortalte han dem, at han ikke havde nogen autoritet og foreslog at henvise alle klager til deres vejleder. Det var tre uger før mændene begyndte at slappe af og opføre sig mere som de gjorde i deres faste afdeling. Det blev lært, at disse mænd ikke troede, at enten koncernchefen eller sektionschefen havde meget autoritet. Foreman tilbragte lidt tid i lokalet, så de var relativt fri fra myndighed.

Betalingssystemet var en kompliceret lønforhøjelsesplan, der blev indført for at fremme effektiviteten ved at tilskynde til produktion; det blev også antaget at være et retfærdigt middel til at fordele medarbejderindkomst. Det blev hurtigt fundet, at denne lønplan ikke fungerede. Arbejderne definerede en dags arbejde som den komplette ledningsføring af to enheder, og de stoppede før afslutningen, eller de pacede sig selv for at vare ud af dagen. Der var ingen ensartet forklaring eller begrundelse for denne definition af en dags arbejde af mændene, men det fuldstændig ugyldiggør incitamentsplanen, som følgende samtaler beviser

Arbejder 2:

(Efter at have hævdet, at han viste sig mere arbejde end nogen anden i gruppen.) De [hans kolleger] kan ikke lide at få mig til at svinge så meget, men jeg tænder det alligevel. (I et andet interview.) Lige nu vender jeg ud over 7000 om dagen, omkring 7040. Resten af ​​vennerne sparker fordi jeg gør det. De vil have, at jeg kommer ned. De vil have mig til at komme ned til omkring 6600, men jeg kan ikke se hvorfor jeg skulle. Hvis jeg gjorde det, ville vejledere komme ind og spørge mig, hvad der får mig til at tabe sådan. Jeg har vendt om det meget i de sidste seks måneder nu, og jeg ser ingen grund til, at jeg skulle vise mindre. Der er ingen grund til, at jeg også skal vise mere.

Arbejder 3:

Ingen kan udvise bogey konsekvent. Nå, nogle gange gør nogle af dem. Nu siden starten er startet, har der været nogle få venner derude, der har været ude omkring 7300 om dagen. De har arbejdet som helvede. Jeg synes, det er tåbeligt at gøre det, fordi jeg ikke tror det vil gøre dem noget godt, og det vil sandsynligvis gøre resten af ​​os meget skade.

Interviewer:

Bare hvordan regner du med det?

Arbejder 3:

Nå ser du, om de begynder at vende sig omkring 7300 om dagen i løbet af en uger, og hvis tre af dem gør det, så kan de lægge en af ​​mændene væk, for tre mænd arbejder med den hastighed kan gøre så meget som fire mænd arbejder med den nuværende sats.

Interviewer:

Og du tror, ​​at det sandsynligvis vil ske?

Arbejder 3:

Ja, jeg tror det ville. I øjeblikket er vi kun planlagt til 40 sæt i forvejen. I normale tider var vi planlagt til over 100. Hvis de finder, at færre mænd kan gøre arbejdet, vil de afskedige flere af os. Når ting afhenter, forventer de os at gøre så meget som vi er nu. Det betyder, at de vil hæve bogey på os. Kan du se, hvordan det virker?

Interviewer:

Du siger, at der ikke er noget incitament til at vise mere arbejde. Hvis alle jer gjorde mere arbejde, ville du ikke tjene flere penge?

Arbejder 4:

Nej, det ville vi ikke. De fortalte os der nede en gang. Du ved, tilsynsmyndighederne kom rundt og fortalte os så meget, at hvis vi ville vise mere arbejde, ville vi tjene flere penge, men vi kan ikke se det på den måde. Sandsynligvis, hvad der ville ske, er at vores bogey ville blive rejst, og så ville vi bare få mere arbejde for de samme penge. Det kan jeg ikke se.

Arbejder 5:

Der er en anden ting; du ved, at stipendiaterne giver de hurtige arbejdere hindbær hele tiden. Arbejde hårdt, prøv at gøre dit bedste, og de værdsætter det slet ikke. De synes ikke at regne ud, at de får noget ved det. Det er ikke kun trådmændene, loddemændene kan heller ikke lide det... Fællerne, der lover sammen, synes bedre om nogen andre. Nogle af dem er stolte af at vise sig så lidt arbejde, som de kan, og få chefen til at tro, at de viser sig meget.

De synes det er smart. Jeg tror, ​​at mange af dem har den idé, at hvis du arbejder hurtigt, sænkes satsen. Det ville betyde, at de skulle arbejde hurtigere for de samme penge. Jeg har aldrig set vores prissøgning endnu, så jeg ved ikke, om det ville ske eller ej. Jeg har hørt det er sket i nogle tilfælde dog.

Arbejder 6:

(Taler om en slægtning til hans, der arbejdede i planten.) Hun kommer her tidligt og går videre og udgør en masse dele, så når resten af ​​pigerne begynder, er hun allerede en hel del stablet op. På den måde viser hun sig en masse arbejde. Hun er penge grådig. Det er det der er noget med hende, og de bør ikke tillade det. Alt hvad hun gør, er at ødelægge satsen for resten af ​​pigerne.

Interviewer:

Hvordan gør hun det?

Arbejder 6:

Ved at dreje så meget ud. Når de ser hende at tjene så mange penge, sænker de satsen.

Arbejder 7:

Der er en lille fyr der nede, der viser sig over 7000 om dagen. Jeg tror, ​​at der er et par af dem. Og vi skal klare det. "

Mændne udtænkte forskellige måder at styre produktionen på. Navnkald og mindre fysisk straf var to af de mere almindelige måder at begrænse udgangen på. Arbejdere, der producerede for meget, blev kaldt "Slave", "Speed ​​King" eller "Phar Lap" (en champions racehest det år). De var også "hængslede." En "bing" er et meget hårdt slag på overarmens muskler. Den, der er ramt, protesterer aldrig, men får lov til at "bing" tilbage.

Mænds koncept for deres gennemsnitlige daglige produktion blev afspejlet i forholdsvis konstante ugentlige produktionsstal. Mændene opnåede denne konstans ved at indberette flere dagpenge, end de havde ret til. Derudover rapporterede de nogle gange mere - eller i nogle tilfælde mindre produktion end de faktisk havde vist sig. Den primære årsag til dette var at få gruppens accept.

Tre mænd rapporterede altid mere arbejde end de faktisk producerede og to rapporterede mindre; de andre varierede deres rapporter. En sammenligning mellem morgen og eftermiddagsproduktion viste, at de hurtigere mænd faldt om eftermiddagen, mens de langsommere mænd arbejdede i et mere jævnt tempo. Kort fortalt var resultaterne, at mændene begrænsede produktionen i overensstemmelse med deres definition af en arbejdsdag og dermed ugyldiggør lønplanen. Interpersonelle relationer var tilsyneladende vigtigere end lønincitamentet.

Gruppens leder havde visse vanskeligheder. For det første var han nødt til at håndtere mænds dagarbejde. Disse påstande blev gjort for at retfærdiggøre, at der blev betalt en timesats snarere end på produktionsbasis. Selskabsreglerne tillod sådanne krav, og de kunne gøres af en række årsager. Gruppens leder havde enten at acceptere disse påstande som berettiget eller være vilkårlig ved at afvise dem. Han valgte at acceptere dem og dermed opnåede hans mænds gode vilje. Det ville have været svært at bevise, at en af ​​de grunde, der er angivet som ukorrekte eller uberettigede.

Et andet problem var job handel. Den eneste undskyldning for dette var fysisk uarbejdsdygtighed, som da en loddemand udviklede en ømfinger. At afgøre, hvor sår en "øm" finger skal gøres til, er et vanskeligt krav på tvist. Gruppelederen var således sympatisk for sine mænd og styrede et mellemmål, og han var igen populær hos dem. I løbet af denne undersøgelse blev han nedgravet på grund af forretningsbetingelser, og en koncernchef med større anciennitet overtog.

Den nye lægger stor vægt på adfærd og effektivitet. Mændene troede, at han udøvede mere autoritet end ham, og de indrømmede ikke sin autoritet alene fordi han udøvede det. Bestemt den første koncernchef med sin barmhjertighed modtog mere samarbejde end den anden.

Den næste repræsentant for ledelsen var sektionschefen, og siden han ledede en række grupper var han aldrig i tæt kontakt med en enkelt gruppe til enhver tid. Hans funktion var mere ledelsesmæssig, og han blev anset for at være mere "i know" end gruppens chef. Selv om mændene argumenterede frit med ham, betragtede de ham som mere autoritet end gruppens leder.

Assistentforeningen, der blev fulgt i ledelseshierarkiet, blev lyttet til med respekt, men mændene argumenterede aldrig med ham. Hvis de ikke kunne lide det, som han sagde, ventede de, indtil han forlod for at stemme deres meninger. Forbindelsen mellem den assisterende foreman til gruppen var behagelig. Formanen blev kaldt den "gamle mand". Da han kom ind, standsede samtalen, og ingen brækkede bevidst nogen af ​​reglerne. Mændene viste ængstelse, mens han var til stede.

I betragtning af ledelsen og medarbejderens situation var det tydeligt, at selvom kommunikationen rejste sig ned i form af ordrer, blev de to førstegangsvejleder sandsynligvis stillet spørgsmålstegn ved. Men der var et hul i kommunikation på vej fra medarbejder til foreman.

Derfor var foreman og øverste ledelse uvidende om årsagerne til, at det økonomiske incitament mislykkedes. Den kendsgerning, at mændene reagerede anderledes end den havde været antaget, ville de gøre incitamentsplanen ineffektiv og var noget, som tilsynsorganisationen ikke kunne afhjælpe.

Forholdet mellem medarbejderne var særligt interessant. Mændene arbejdede i henhold til deres "standard" for produktion, men derudover talte de argumenterede for at spille spil, matchede mønter eller hengivne i andre former for spil, dannede klienter, tog sider, handlede job, delt candy og fornærmet hinanden ved hjælp af belittling nationalitet og religion og hjalp hinanden i deres arbejde. De kaldte hinanden "Runt", "Rejer", "Jumbo" og "Goofy." Deres samtale spænder fra arbejde til kvinder til hestevæddeløb. Kort sagt gjorde de mange ting sammen foruden at arbejde.

Konnektorens ledere, selv om deres satser kan være de samme som vælgerne var betalt, repræsenterede "eliten." At gå på stik var et skridt fremad, mens det blev sat på selektorer, blev betragtet som en nedbrydning. Trådmændene indtog en social stilling over loddemændene. Job handel mellem dem stammer oftest med en anmodning fra waremen. Loddemændene bar beskyttelsesbriller, som de forfalskede, og trådmændene viste deres overlegenhed ved at udtrykke misbilligelse, da loddemændene ikke bragte dem. Laveste var truckman, der transporterede materialer. Han var rumpen af ​​meget horseplay.

Inspektørerne tilhørte en anden gruppe. De var ansvarlige for et andet sæt tilsynsførende. De var ikke en integreret del af gruppen og blev anset for udenforstående. En subtile manifestation af status optrådte på den måde mændene klædte på. Foreman og assisterende foreman havde jakker og veste. Afdelingsgruppens ledere havde vest, men ingen frakker. Mændene bar ikke frakker eller veste. Da mændene rapporterede til interviews, lagde de ikke på jakkerne, men inspektørerne lagde på både jakker og veste.

Under lulls i aktivitet spillede mændene spil. Det var interessant at bemærke, at to grupper altid dannede sig. Gruppe I bestod af fire wiremen, en solderman og en inspektør. Denne gruppe plejede normalt. Gruppe II, som ikke helt set, bestod primært af en lodder og tre eller fire wiremen. De foretrak "binging".

En lodler, en wireman og den anden inspektør var isolater, det vil sige ikke i nogen af ​​grupperne. Disse grupper eller klienter overføres fra spil til job handel, skænderier over åbning og lukning af vinduer, og venskaber og modsætninger. Endvidere betragtede Gruppe I sig som den overlegne eller "front-room" -klique. De mente, at deres samtaler var på et højere plan, de spiste chokolade i stedet for "junk", og de var mindre boisterøse.

Et diagramoversigt over den interne organisation er vist i figur 10.3.

Der var fire hoveddeterminanter for klikmedlemskab:

(1) Du bør ikke vise for meget arbejde (rate busting);

(2) Du bør ikke vise for lidt arbejde (chiseler);

(3) Du bør ikke fortælle en vejleder noget, der ville skade en associeret (squealer);

(4) Du bør ikke handle officious (dette gælder for inspektører og gruppeledere samt arbejdstagere).

Denne indviklede sociale organisation tjente til at beskytte gruppen både indenfor og udenfor. Kontrol inde blev opnået gennem latterliggørelse, sarkasme og "binging". Beskyttelse udenfor blev ydet af overdrevne krav til dagarbejde og konstant produktion. Det er allerede blevet bemærket, at ledelsen ikke vidste noget om gruppen og dets holdninger til produktions- og ledelsesregler, indtil denne fase af undersøgelsen afdækkede den. Alle virksomheder, store og små, har en sådan opsætning og under normale forhold har de ingen måde at vide om det.

Undersøgelse 5. Personale Rådgivning:

Personale Counseling undersøgelsen blev ikke påbegyndt før fire år senere på grund af depression. Men disse fire år tillod en vurdering af den store betydning af denne serie af unikke studier i industrien. Eksperimenterne på belysning viste, at der ikke var noget, der lignede et nært forhold mellem en ændring i fysisk miljø og produktion. Relay Assembly Test Room med sin kontinuerlige stigning i produktionen, uanset ændringen viste betydningen af ​​medarbejder holdninger til job, vejledende og hjemme.

Mass Interviewing Programmet gav ikke kun forbedrede metoder til interview, men også afdækket meget data om specifikke holdninger, som da det viste, at lignende situationer og forhold kunne være kilder til tilfredshed for nogle og utilfredshed over for andre.

Forslaget til en gruppe dannet af arbejdstagerne førte til undersøgelsen af ​​undersøgelser af bankovervågningsrummet med sine resultater om den uformelle organisationes indviklinger og hans måder, hvorpå dette påvirker produktions- og tilsynsrelationer. Det viste også sammenbruddet i strømmen af ​​kommunikation fra medarbejder til ledelse; ledelsen var fri til at give ordrer, men helt i mørket om, hvordan de endelig blev modtaget.

Da alle fire undersøgelser indikerer både manglende opfyldelse af virkelig at fremme medarbejderrelationer og betydningen af ​​dette arbejde, kan det femte studie betragtes som kulminationen af ​​eksperimenternes indsats for at bringe dette vigtige område i fokus. Der var to mål. Den første var at have en ikke-autoritativ og upartisk agenturinterview medarbejder til at diagnosticere deres problemer og arbejde med vejleder om deres tilsynsmetoder.

Det andet var at forbedre kommunikationsmetoden inden for virksomheden i lyset af den rigelige beviser, der tyder på, at den manglede i visse situationer, hvor den sociale organisation var i konflikt med ledelsesorganisationen. Planen blev sat i drift med meddelelsen om, at personalemænd "ville blive tildelt afdelingerne og ville være rundt for at tale med medarbejderne.

Programmet, som blev almindeligt accepteret, førte til forbedringer på tre områder: personlige tilpasninger, leder-medarbejderrelationer og medarbejderledelsesrelationer. I flere tilfælde var der indlysende forbedringer m personlige tilpasninger. Medarbejdere viste ændringer i personlighed og frihed fra angst og andre former for adfærd, der kan diagnosticeres som psykoneurotiske.

Personalerådgiverne var hjælpsomme med at få vejlederne til at se deres problemer med mindre følelser og mere forståelse. Endelig hjalp rapporterne ledelsen til en bedre forståelse af medarbejders adfærd og følelser, så politikker kunne formuleres, der ville resultere i mindre friktion mellem ledelse og arbejdstagere.

Implikationer af Hawthorne Studies:

Hawthorne-studierne er betydelige, fordi de repræsenterer en ærlig og samordnet indsats for at forstå medarbejderne, i stedet for at nærme sig problemet kun fra ledelsesmæssigt synspunkt at øge "effektivitet" på et økonomisk niveau. Desuden er de interessante, fordi de er en type eksperiment, som sjældent udføres i industrien. De forsøger ikke at definere et svar som følge af indførelsen af ​​forandring; de erkender, at det er et resultat af den specifikke ændring plus medarbejderens holdninger, hans sociale situation på jobbet og hans tidligere holdninger som bestemt af hans personlige historie og baggrund.

Hawthorne Studies er blevet drøftet fuldt ud, fordi de er vigtige for industriel psykologi. De skal ikke betragtes som det "ideelle" eksperiment eller Ac acme of perfection. Der er mange grunde til at være kritiske og endda for at kalde forskerne naive. Det kan for eksempel være, at slutproduktet, personalestyring, er blot en erstatning for et reelt behov for medarbejdere til at organisere.

Det kan være, at den store forskel mellem Bank Wiring Observation Room og Relay Assembly Test Room resultaterne skyldtes, at en gruppe var mand og den anden kvinde. Bevis fra andre kilder indikerer, at kvinder betragter vejledere som vigtigere end mænd, og de er også mere tolerante over for arbejdsvilkår, muligvis fordi de ofte ser på deres job som en midlertidig stoppegang til ægteskab eller børneopdragelse. Yderligere kritik undgås, så man ikke skaber det forkerte indtryk. Hawthorne-studierne kan betragtes som den industrielle psykologs fremtidige alder, ligesom Munsterbergs arbejde kan betragtes som dets fødsel.

Der er mange grunde til, at denne serie eksperimenter fortjener omhyggelig undersøgelse. Selv om undersøgelserne er gamle sammenlignet med nutidig litteratur, er de alligevel lige så tidlige nu som da de først blev udført. Mange af resultaterne er tilbøjelige til at blive genopdaget, og i mange tilfælde er de nyere data ikke så tilstrækkelige - for eksempel om betydningen af ​​medarbejderindstilling og eksistensen af ​​uformelle medarbejdergrupper og deres kontrol med produktionen.

På samme måde er forholdet mellem arbejdstidens timer til produktion og det faktum, at en forkortelse af arbejdsugen ikke nødvendigvis begrænser den samlede produktion, ringet til en modemklokke. Man må også nævne, at øget økonomisk incitament ikke altid øger produktionen. Disse er kun nogle få af de resultater, der stadig ikke er troede på mange kvartaler.

Men ud over generaliseringerne baseret på resultaterne er de enorme konsekvenser for forskning. Alt for ofte under ledelse af forskning er de tynde sløret forsøg på at indsamle data, som er i overensstemmelse med eksisterende viden, og at bevise det punkt, som forskeren eller efterforskeren angiver at bevise. Predeterminerede konklusioner afskrækker den reelle søgning efter viden. Hawthorne Studies søgte konklusioner, og eksperimenterne var ikke bange for at gå i de retninger, som dataene angiver. Deres forskning var ikke "rettet".

Vigtige indikatorer for værdien af ​​enhver forskningsvirksomhed er de spørgsmål, der rejses som følge af den opnåede viden. Betydende spørgsmål må ofte afventer besvarelsen af ​​spørgsmål på et mere simpelt niveau. Mange kollegeprofessorer anerkender værdien af ​​deres præsentation i forhold til de stillede spørgsmål som følge af det, der er blevet lært.

Betydningen af ​​Hawthorne Studies kan forstås ikke kun i forhold til deres resultater, men også fordi de er et fremragende eksempel på forskning, der ikke blev styret til forudbestemte konklusioner, og fordi de rejste spørgsmål, som ellers måske ikke var blevet stillet.