Executive og Team Training (med diagram)

To af de vigtigste, interessante og udfordrende områder i træning i dag er ledelse (executive) træning og hold uddannelse. På grund af deres voksende betydning skal vi undersøge hver af disse mere detaljeret.

Executive Training (Lederskabsuddannelse):

Udtrykket executive training kan have flere betydninger, afhængigt af målene og målene for træningssituationen.

De fleste ledelsessituationer kan klassificeres som tilhørende en eller begge to undertyper af træningserfaringer:

(1) Menneskelige relationer uddannelse og

(2) Beslutningstræning.

Da de er kvalitativt forskellige, er det nødvendigt at undersøge hver for sig. Et andet begreb, der ofte bruges i stedet for executive training, er lederskabsuddannelse. Faktisk kan man logisk forsvare den holdning, at lederskab kun er et aspekt af ledende eller ledelsesmæssige evner. Men sondringen er aldrig rigtig blevet klarlagt af dem, der er mest interesserede i problemet, og de vilkår, som lederskabsuddannelse og lederuddannelse eller ledelsesudvikling har betydet meget den samme slags ting.

Kernen i enhver ledende stilling er beslutningstagning. Ledere, ledere, ledere (eller hvilket navn de er givet) eksisterer primært for at træffe beslutninger. Dette kan ikke overmphasized! Hvis du striper en leder af beslutningsbeføjelser, vil du ikke længere have en leder. Dette betyder automatisk, at man for at udvikle gode ledere må være nødt til at beskæftige sig med at udvikle sine beslutningsfærdigheder.

Disse færdigheder kan da ses som vist:

Teknisk videnuddannelse:

Hvordan træner man en leder i de tekniske aspekter af sit job (beslutningstagning)? Det er klart, at der findes en række forskellige metoder, der kan anvendes.

1. On-the-job træning - "at bryde en ny mand i" ved at have ham "understudies" et vellykket jobskabende.

2. Simuleret indramning - at lære en mand lære ved at give ham eksempler på typiske situationer at håndtere og studere.

Der findes en række versioner af denne type træning, såsom:

a) casestudiemetode

(b) Testning i kurven og

(c) Management gaming.

3. Klasseværelsetinstruktion - ved hjælp af standardforedrag og diskussionsteknikker til træning om de tekniske aspekter af jobbet. For eksempel er de fleste industrielle styringsprogrammer eksempler på, hvordan moderne ledelsesprincipper bringes i klasseværelset.

Human Relations Training:

Moderne ledelsesteori accepterer uden tvivl ideen om, at interpersonelle forhold mellem en vejleder og hans underordnede er en vigtig komponent i ledelsesbeslutningen. Således skal optimering af beslutningsprocessen indebære uddannelse i forståelsen af ​​de interpersonelle relationer, der er kritiske for processen. En sådan uddannelse kaldes i almindelighed som uddannelse af menneskelige relationer.

Som i forbindelse med teknisk viden uddannelse er der en række forskellige uddannelsesprocedurer, der kan bruges til at undervise i menneskelige relationer.

1. Simulerede situationer:

Næsten enhver situation, der er oprettet for at simulere de tekniske aspekter af beslutningsprocessen, kan også bruges (måske med mindre ændringer) som en træningsenhed i menneskelige relationer. To gode eksempler er metoderne til rollespil og in-basket-teknikken.

2. Gruppediskussion:

I tilfælde af simuleret træning er den situation, hvor praktikanten opererer, en ret velstruktureret. En anden procedure er at danne de såkaldte "ustrukturerede" grupper med det formål at diskutere problemer med interpersonelle relationer mellem enkeltpersoner. Eksempler på disse er "T" -grupperne (træningsgrupper) og følsomhedsuddannelsesmetoderne.

Det ville måske være nyttigt på nuværende tidspunkt at undersøge hver enkelt af de forskellige uddannelsesmetoder, vi har nævnt for at give en bedre indikation af deres ligheder og forskelle, især da vi har antydet, at visse træningsmetoder kan bruges til at undervise både de tekniske og menneskelige relationer aspekter af ledelsen.

In-Basket Training:

Det har mange tiltalende træk som en træningsenhed til både de menneskelige relationer og de tekniske aspekter af en ledende stilling. En af sine store fordele er, at kvantitative præstationsindekser er mulige med disse værktøjer, der ikke er tilgængelige med de fleste andre metoder.

Rollespil:

Rollespilteknikken adskiller sig fra kurven, idet der normalt gives en række individer tildelt roller til at spille og derefter bedt om at udarbejde en løsning på et givet problem. Således spiller rollespil praktiserende menneskelige relationer færdigheder i den relative sikkerhed i et laboratoriemiljø. Rollespil virker ikke.

Personer bliver bedt om at spille de roller, de er blevet tildelt ved at "sætte sig ind" i disse hypotetiske situationer. Dette tillader interaktioner mellem spillere at være repræsentative for deres egne personligheder. Rollerne og problemet er kun struktureret for at lette de slags interpersonelle relationer, der skal studeres.

Management Games:

Erhvervs- eller ledelsespil er et ret nyt fænomen i ledende uddannelse, selv om brugen af ​​spil som en metode til træning af beslutningstagere har en lang historie i militæret; De første kendte krigsspil blev opfundet af Weikhmann i 1664. Spil har altid syntes at være ideel til at undervise i strategien om at flytte og modvirke så ofte fundet i både land- og havindgange. De fleste spil repræsenterer naturligvis konfliktsituationer, og i de fleste spil afhænger konsekvenserne af en beslutning delvis af modstandernes handlinger.

Forretningsspil er blevet populært og praktisk med den enorme vækst i computerteknologi. Næsten alle modem forretningsspil er "computeriseret." Det typiske forretningsspil vil blive bygget omkring en større industri, en bestemt firmafirma eller måske kun et bestemt aspekt af et firma. At citere fra Carter (1965, s. 419- 420):

I typiske spil gør designeren antagelser om virksomhedens indflydelse på faktorer som pris af produkter, omkostninger og kapaciteter ved produktion, reklame og salgsomkostninger og resultater, forsknings- og udviklingsomkostninger og -resultater, investeringsomkostninger og virkninger af plante- og udstyr og udbyttesatser. Mange af disse funktioner defineres uvægerligt, mens andre har tilfældighed indbygget i deres virkning. For eksempel producerer forskning og udvikling normalt produktforbedring som en funktion af mængden af ​​investerede penge, men med effektiviteten af ​​resultatet modificeret af tilfældige faktorer.

Spillerne er normalt dannet i grupper på fire eller fem uden at nogen organisationsstruktur defineres. Ofte konkurrerer hold mod hinanden, hvert hold repræsenterer en virksomhed, der forsøger at maksimere sine mål på et konkurrencedygtigt marked. I begyndelsen af ​​spillet gives hvert hold identiske konsoliderede rapporter om resultatopgørelsen, finansieringsoversigt, plantekapacitet mv. Spillere får lov til at bruge midler til ekspansion, forskning og udvikling, reklame, markedsundersøgelser og lignende.

Resultatet af sådanne udgifter er normalt ikke kendt for spillerne, men er blevet programmeret til virksomhedens model, der anvendes til at spille spillet. Afspilning er i realtid med et par timer eller en dags play, der repræsenterer et kalenderkvartal eller seks måneders realtid. I slutningen af ​​hver tidsperiode beregner en computer resultaterne af en periodes operationer, og der gives passende rapporter til hvert hold.

På baggrund af disse rapporter og spillerens optegnelser over deres handlinger fortsætter de med at planlægge og udføre deres operationer i næste tidsrum og så videre, indtil fem til ti års operationer er afsluttet. I slutningen af ​​et spil udføres en kritik af spillet og beslutningen, med diskussion af faktorer, der kunne have forbedret spillerens præstationer. Erhvervsspil bruges primært til undervisning i modemstyringsmarkedsføringsprincipper i modsætning til menneskelige relationer.

Følsomhedstræning:

Tidligere sagde vi at rollespil involverede at have personer interagere på et struktureret problem i foruddefinerede roller. Hvis man skulle fjerne både problemet og de angivne roller, er alt det, der er tilbage, en ustruktureret gruppe af mennesker med en fælles interesse i menneskelige relationer!

Dette er essensen af ​​det, der er kommet for at blive kaldt følsomhedstræning. Historisk set er følsomhedsstrategien for træning vokset ud fra de træningsmetoder, der er udviklet af det nationale træningslaboratorium i gruppeudvikling og fra visse skoler i gruppepsychoterapi og ikke-direktiv rådgivning.

At citere fra Tannenbaum, Weschler og Massarik (1961, s. 132):

Mens karakteristika for følsomhedstræningsprocessen varierer noget, er den anvendte uddannelsesmetode primært praktikantcentreret. Praktikanter er tilladt en maksimal mængde handlefrihed, og deres interaktioner giver efterfølgende emnet til diskussion og analyse.

Under træningserfaringen er processen ("hvordan") snarere end indholdet ("hvad") der får mest opmærksomhed. Praktikanter opfordres til at håndtere deres følelser om sig selv og om andre og at udforske de konsekvenser, de har givet hinanden. Således undersøger de følelser, udtryk, bevægelser og subtile adfærd, som i dagligdagen ofte tages for givet.

Følsomhedstræning er stadig eksperimentel. Som udført i universitetsværksteder, gruppeudviklingslaboratorier og anlægsindstillinger, er der heller ikke nogen formel eller "kogebog" til udførelse af denne type træning eller forventes det at blive udviklet. Generelt er der dog visse væsentlige elementer opstået.

De ovennævnte "væsentlige elementer" er følgende:

1. Følsomhedstræning er "procesorienteret" snarere end "indholdsorienteret".

2. Uddannelsen er ustruktureret med hensyn til metode og indhold.

3. Frustration forekommer afgørende for uddannelsens succes.

4. Uddannelsen er optimal i små grupper.

5. Atmosfæren skal være "permissiv".

Sammendrag af metoder:

Tabel 8.2 opsummerer de forskellige ledelsesmetoder og illustrerer deres relative effektivitet.

Eksempler på Executive Training:

Før du forlader emnet for ledelsestræning, vil det nok være nyttigt at nævne nogle eksempler på forskning. Forskningsindsatsen har generelt været ret sparsom, måske på grund af vanskelighederne omkring sådanne bestræbelser. Først vil vi se på en undersøgelse designet til at undervise i beslutningsfærdigheder ved at bruge et spil, der abstraherede de grundlæggende beslutningsparametre, der er forbundet med den virkelige opgave, og for det andet skal vi se på et eksempel på brugen af ​​rollespil som træningsenhed i menneskelige relationer.

Kinkade og Kidd Study:

Denne undersøgelse var en, der gentog et forsøg på at bruge et specielt formål "spil" som en metode til træning til en kompleks beslutningstagning. Opgaven, der skal læres, var en flyveleder, en meget krævende og stressende beslutningstagning. Flyvelederne er i en kontinuerlig ledelsesrolle, styrer piloter i deres tilgange mv. Kinkade og Kidd (1962) designet et spil svarende til kinesiske brikker, der syntes at udgøre mange af de forskellige beslutninger, i det mindste i abstrakt forstand, som er påkrævet af flyveleder.

En gruppe praktikanter fik seks timers øvelse på spillet, inden de gik i træning på flyvekontrolopgaven. Den anden gruppe gik direkte ind i flyvekontrol træning. Figur 8.8 og 8.9 viser resultaterne.

Effekten af ​​træningen på spillet er meget tydelig. Både mængden af ​​forsinkelse og antallet af fejl, der blev foretaget, blev reduceret ved hjælp af denne teknik. Undersøgelsen er et glimrende eksempel på den effektivitet et spil kan have i at lære de tekniske aspekter af en kompleks styringsopgave. Harris og Fleishman Study Denne forskning var designet til at evaluere effekten af ​​et menneskeligt relationer tilsynsuddannelse program med hensyn til holdninger og adfærd af praktikanterne, efter at de var vendt tilbage til de faktiske arbejdssituationer. Det var en af ​​de første sådanne undersøgelser for at følge op på effekten af ​​tilsynsuddannelse. De fleste tidligere undersøgelser havde normalt fulgt proceduren for evaluering af træningen straks efter afslutningen af ​​programmet.

Tilsynsadfærd blev evalueret af Harris og Fleishman (1955) med hensyn til to kriterier for præstationer som målt ved et spørgeskema udfyldt af underordnede (det vil sige vurderinger af tilsynsførende af dem, der arbejdede under dem, tjente som den afhængige variabel). De to scoringer opnået fra spørgeskemaet var initierende struktur og overvejelse. Mindst tre arbejdstagere blev trukket tilfældigt fra hver af arbejdsgrupperne på 98 forskellige ledere på to tidsperioder II måneder fra hinanden.

I løbet af 11-måneders intervallet mellem de to evalueringer havde 39 embedsmænd deltaget i virksomhedens centrale skole, som administrerede tilsynsprogrammet. De resterende 59 havde ikke modtaget nogen human relations-træning i samme periode. Tabel 8.3 viser middelværdierne for begge grupper på begge kriterier ved første og anden evaluering.

Der blev ikke fundet signifikante forskelle i de gennemsnitlige scoringer foretaget af en gruppe før og efter træningsperioden. Også, og vigtigere, forekom der ingen signifikante ændringer i gennemsnitskarakterer inden for begge grupper, uanset om de havde modtaget tilsynsuddannelse eller ej. Harris og Fleishman fandt også meget den samme slags ikke-effekt, da de undersøgte indflydelsen af ​​et opfriskningskursus på tilsynsadfærd. Historiens moral synes at være, at virkningerne af uddannelse af menneskelige relationer kun kan være midlertidige i bedste fald, og derfor bør der tages større omhu, inden man investerer meget i et sådant uddannelsesprogram.

Holdtræning:

Et af resultaterne af modemdags teknologi ser ud til at være en øget frekvens i opgaver, der involverer en holdindsats snarere end en individuel. Der henvises ofte til "research teams", "management teams", "missile launch teams", "air defense teams" osv. Et hold er en gruppe af individer, der arbejder sammen mod et fælles mål. Alle hold er virkelig defineret af deres formål eller mål. Faktisk, hvis to holdmedlemmer har forskellige mål eller mål, er teamets præstationer tilbøjelige til at blive mindre effektive. Overvej basketballspilleren, der er mere bekymret over sin egen pointproduktion end om, hvorvidt holdet vinder eller ej.

Forbundet med den øgede frekvens af holdopgaver har været en relateret stigning i betydningen af ​​holduddannelse inden for det større træningskompleks.

Er holduddannelsen noget anderledes end det sædvanlige træningsproblem, eller kan man tage retningslinjerne fra den enklere læringssituation og anvende dem på denne mere komplekse indstilling? Svaret synes at være "måske". Men når man taler om ting som hel eller delvis læring, feedback osv., Bliver de defineret noget anderledes i en holduddannelsessituation.

Nogle af de mere kritiske teamuddannelsesproblemer, som forskere har forsøgt at besvare, er:

1. Skal teammedlemmer trænes som enkeltpersoner eller som en enhed?

2. Hvilke former for feedback er mest passende for holdmedlemmer-enkeltpersoner eller hold?

3. Kan holdets præstationer forudsiges ud fra de enkelte gruppemedlemmers færdigheder?

4. Hvilken indflydelse har en ændring i holdmedlemskabet på træningen?

5. Hvilke typer holdstrukturer synes bedst for at lære forskellige former for holdopgaver?

6. Hvilke former for færdighedsforanstaltninger skal bruges til evaluering af hold?

Gruppe mod Individuel træning af holdmedlemmer:

Et af de mere interessante spørgsmål, der er relevante for holduddannelse, er, om holdmedlemmer skal trænes som en enhed, eller om individuel træning ville være mere effektiv. Intuitivt kan det konkluderes, at enhver opgave, der kræver flere individer til en vellykket gennemførelse, sandsynligvis vil blive erhvervet mere effektivt gennem holduddannelse.

Desværre synes den lette undersøgelse, der aktuelt er tilgængelig på emnet, at være temmelig tvetydigt. Horrocks, Krug og Heermann (1960) fandt individuel træningsoverlegen, mens flere andre undersøgelser fandt individuel træning mest effektiv (Glaser, Klaus og Egerman, 1962; Egerman, Klaus og Glaser, 1962). Lidt andet er blevet gjort for at undersøge dette spørgsmål nærmere, bortset fra en nylig indsats fra Naylor og Briggs (1965), som udforskede virkningen af ​​opgavekompleksitet og organisation efter team effektivitet. Vigtigst, der har ikke været noget forsøg på at give en integreret tilgang til spørgsmålet om individuel moduddannelse.

Der er imidlertid et aspekt af den organiserede uorganiserede dimension af hold udforsket af Naylor og Briggs i deres teamuddannelsesstudie i 1965, som er mere værd at overveje, og det er med henvisning til modparten i det enkelte opgaveområde. Vi diskuterede problemet med del versus hel træning, når vi trænede en enkelt person på en flerdimensionel opgave. Vi kunne se, at den relative effektivitet af de to metoder til uddannelse syntes at være en funktion af den slags opgave, som en forsøgte at udvikle færdigheder. Navnlig blev der givet beviser til fordel for Naylor-hypotesen, som sagde, at den del eller hele uddannelse var afhængig af opgavekompleksitet og opgaveorganisation.

I det omfang opgaveorganisationen i en individuel opgave repræsenterer en dimension, der er identisk med holdorganisationskonceptet, skal data, der er opnået fra del versus hele forskning, vise sig at være en rig kilde til information til udvikling af potentielle hypoteser om fleremandsopgaver.

Overvej for eksempel Naylor og Briggs delstudier (1962-1963), der behandlede fordelene ved hele opgaver i forhold til delopgaveforløb for enkeltpersoner som en funktion af opgaveorganisation og kompleksitet. Man kan se disse undersøgelser som værende analoge med en multimands (hold) træningssituation: Træningen på individuelle opgave dimensioner svarer til individuel træning af holdmedlemmer, og hele opgave træningen af ​​Naylor og Briggs lignede "team" træning i en multi-man opgave. Naylor og Briggs manipulerede opgaver organisation i deres undersøgelse ved at variere mængden af ​​oplysninger, der bundet sammen to opgave dimensioner. Denne definition af organisation ville helt sikkert virke kompatibel med den, der typisk anvendes i en teamsituation med definerende organisation i form af kommunikations- eller informationskanaler, der er tilgængelige mellem holdmedlemmer.

Naylor og Briggs-undersøgelsen fra 1963 viste, at for opgaver af høj organisation synes hele træning at være mest effektiv uanset opgavekompleksitet; Til opgaver af relativt lav (moderat) organisation er hel træning bedst for opgaver med lav kompleksitet, men del træning er bedst, hvis opgaven er ret kompleks. Ved at gennemføre denne interaktion i multimandsituationen kan det derfor antages, at det for de opgaver, der er højtorganiseret, og som kræver meget kommunikation og samarbejde mellem medlemmer, er bedst at ansætte holduddannelse. Med opgaver, der kun stiller lave eller moderate kommunikationskrav til holdmedlemmer, vil holduddannelse være bedst, hvis undertaserne er ret enkle, men individuel træning ville være bedst, hvis undertaserne er ret komplekse.

Nogle beviser for ovenstående hypotese findes i Kinkade og Kidds (1962) undersøgelse, der tidligere blev nævnt, hvor de undersøgte virkningen af ​​teamkommunikation om beslutningsprocessen ved hjælp af en meget abstrakt version af et flyvekontrolsystem. Deres grundlæggende opgavesituation var en moderat organisation og lav kompleksitet, hvilket ville tyde på at holduddannelse skulle være bedre end individuel træning.

Faktisk viste resultaterne, at præstationer for hold, der arbejder under organiserede (hele) forhold, var bedre end dem under de mindre organiserede (del) betingelser. Yderligere understøttelse af hypotesen kan ses i dataene fra en undersøgelse af Naylor og Briggs (1965), hvor de viste, at holdets ydeevne i en radarstyret antenneaflytningsopgave var påvirket af den måde, opgaven blev organiseret på: Overordnet ydeevne var opnået med hold, hvor medlemmerne arbejdede uafhængigt af hinanden i forhold til præstationer i en organisation, der opfordrede til interaktion (verbal kommunikation, handelsmål og interceptors osv.) mellem radar controllere. Da den involverede opgave var enten moderat (interaktion opmuntret men ikke nødvendig) eller lav organisation og af enten medium eller høj kompleksitet, synes resultaterne at passe inden for de generelle rammer, der er forklaret ovenfor.

Meget uprøvet er imidlertid gyldigheden af ​​tanken om, at individuel træning for opgaver af lav organisation er mere og mere effektiv, idet hver enkelt persons opgaver gøres mere komplekse, og gruppetræning er mere og mere effektiv for opgaver af høj organisation som hver enkelt persons opgaver bliver gjort mere komplekse.

Feedback i Team Training:

Feedback-uddannelsen eller kendskabet til resultater træningsvariabel bliver meget kompleks og kraftfuld i en holduddannelsessituation. Som Rosenberg og Hall (1958) har påpeget, kan måden, hvorpå feedback håndteres i holdssituationen, ofte være nøglen til teamets faktiske kommunikationsstruktur.

Selvfølgelig er det primære problem i en holdssituation, om du giver et holdmedlem oplysninger om (1) hans egen præstationer alene, (2) holdpræstationer alene, eller (3) både hans egen og holdets præstation.

Kendskab til resultater om ens egen præstationer kan være tilbøjelige til at producere adfærd som et selvstændigt og ikke teamorienteret. Holdmedlemmet kan blive for fortryllet med sin egen dygtighed og ikke bekymre sig om succesen af ​​holdindsatsen. På den anden side er der visse problemer, der kun indebærer at give holdmedlemmerne oplysninger om holdets præstationer, især når holdets præstation er noget sammensat af præstationen hos alle holdmedlemmer.

Årsagen til vanskeligheden er, at under team feedback betingelser en individuel holdmedlem får meget lidt direkte information om hans egen præstation. Da vi tidligere har fastslået, at KR er en væsentlig ingrediens i læring, kan det være meget svært for holdmedlemmer at lære under tilbagemeldingsbetingelser.

Rosenberg og Hall har gennemført flere undersøgelser af dette problem med feedback (1958). De har fundet individuelle præstationer, der er stærkt påvirket af den slags KR-holdets medlemmer. Under betingelser for hold feedback (de brugte udtrykket "forvirret" feedback) syntes teammedlemmerne at udvikle kompenserende adfærd. Det vil sige, at hvis et holdmedlem var en "overresponder", ville det andet holdmedlem blive en "under responder". Det interessante resultat var, at forvirret feedback ikke resulterede i mindre præcis ydeevne sammenlignet med en individuel tilbagemeldingsbetingelse.

Forudsigelse af holdytelse fra individuel præstation:

En ret interessant undersøgelse af holdfærdighed er rapporteret af Wiest, Porter og Ghiselh (1961). De fandt, at holdets præstationer var mindre end summen af ​​individuelle forestillinger.

De fandt også, at holdets præstationer var bedre forudsagt ved at vide, hvor godt det mest dygtige holdmedlem var end ved at vide, hvor godt det fattigste medlem var. Det var også vigtigt at opdage, at de mere lignede to holdmedlemmer var i deres individuelle færdighed, jo mere sandsynligt var de at danne et dygtig og effektivt team.

Indflydelse af ændringer i holdmedlemskab efter træning:

Hold er ofte tilbøjelige til at være dynamiske enheder med hensyn til deres sammensætning. Medlemskab i et hold kan ikke være en stabil karakteristik, især med store hold. På grund af denne ustabilitet i gruppemedlemskab er det vigtigt, at vi ved noget om effekten af ​​ændringer i holdpersonale på træningsprocessen.

Horrocks, Heermann og Krug (1961) fandt ingen effekt på holdets præstationer, da der blev foretaget ændringer i teamets medlemskab under træningen. Men deres teamopgave var et ret simpelt dekodningskrav. Naylor og Briggs (1965) fandt en effekt på ydeevne i en noget mere kompleks opgave. I deres studie introducerede de under træning af et nyt holdmedlem som en erstatning for et regelmæssigt holdmedlem, som enten var mere eller mindre dygtig end medlemmet blev udskiftet.

Den mere yderst dygtige erstatning gjorde det muligt for holdene at forbedre sig betydeligt under en efterfølgende træning, mens hold, der modtog en erstatning med mindre færdighed end den mand, han erstattede, viste sig at forringes lidt i den efterfølgende session. Imidlertid var begge effekter ret midlertidige og forsvundet med videreuddannelse.

Det ser ud til, at man kan stille spørgsmålstegn ved behovet for ekstra træning til en erstatning, når træning på arbejdspladsen så hurtigt kan bringe total holdydelse op til par efter stress af en erstatning for et af holdmedlemmerne. Tilsvarende resultater er blevet rapporteret af Glaser, Klaus og Egerman (1962) og Egerman, Klaus og Glaser (1962).

Teamstruktur og træningseffektivitet:

En hel del forskning har set på holdets struktur med hensyn til forskellige kriterier som fleksibilitet og færdighed. Meget lidt er kendt om den optimale struktur af hold med henblik på træning. Der er dog god grund til at tro at egenskaberne ved opgaven selv er de vigtigste overvejelser ved at bestemme, hvordan holdet skal struktureres under træningen (Briggs og Naylor, 1965).

Holdfærdighedsforanstaltninger:

Et af hovedproblemerne med holduddannelsesforskning er vanskeligheden ved at opnå gode mål for holdfærdighed. Dette fører ofte til en erstatningsprocedure for evaluering af et hold med hensyn til godheden ved udførelsen af ​​individuelle holdmedlemmer - en meget tøff procedure i bedste fald. Glanzer (1965) har kraftigt opfordret til, at der bliver brugt mere tid på at udvikle gode målsætninger for holdfærdighed, så vi bedre kan evaluere vores træningsmetoder i dette vigtige træningsområde.