Kontrol: Betydning, perspektiv og metode til overførsel Pris

Læs denne artikel for at lære om betydningen, bredere perspektiv og metode til overførselspris i kontrolsystemer.

Betydning af kontrol:

Kontrol betyder at sikre, at omkostningerne på den samlede aktivitet og forskellige dele af den holdes under kontrol, og at kvante og kvalitet af aktiviteten er op til mærket. Som det er velkendt, er der to typer omkostninger - variabel og fast. Disse er også kendt som kontrollerbare og ukontrollable. For så vidt angår variable omkostninger er det brugt beløb altid afhængigt af aktivitetsmængden eller snarere den indsats, der er gjort med hensyn til det arbejde, der skal udføres.

Hvis for eksempel arbejdere er involveret i at gøre noget arbejde, vil de variable udgifter, der er forbundet med arbejdere eller arbejdet, blive afholdt, selvom det senere konstateres, at arbejdet var forkælet. Man kan dog generelt acceptere, at der er et nært forhold mellem de variable omkostninger og arbejdskvoten. Derfor, hvis mængden af ​​arbejde er mindre end det burde være, ville der ikke være meget tab for så vidt angår variable omkostninger.

Faste omkostninger udgør permanente faciliteter i form af produktionsudstyr, herunder bygninger og maskiner samt personale, der er ansat permanent. Der kan ikke være nogen væsentlig besparelse i sådanne udgifter, da beløbet er forpligtet til en periode og skal betales.

Det er i denne forstand, at faste udgifter kaldes ukontrollable. Men man skal huske, at disse faciliteter er beregnet til at arbejde, og forekomsten af ​​faste udgifter pr. Arbejdsenhed afhænger altid af mængden af ​​arbejdet.

Man kan altid reducere forekomsten ved at øge mængden. Vi har allerede set, mens vi diskuterer standardkostning, hvordan idle tid fører til ikke-genvinding af faste overhead-det er et mål for omkostningerne ved inaktivitet. Dette skal altid minimeres. Kontrol med faste omkostninger betyder derfor at bruge de faciliteter, der er repræsenteret af faste udgifter, til den bedst mulige fordel.

Dette kan gøres ved at øge produktionen ved at tilføje nye produktionslinjer mv. Normalt vil de ekstra omkostninger, der opstår ved indførelsen af ​​en ny linje, ikke være så meget som de indtægter, der kan produceres af de nye produkter.

For eksempel, hvis et firma har opbygget en marketingorganisation, vil det være nemt for den organisation at håndtere salget af et nyt produkt uden meget ekstra omkostninger. Dette gælder også for generelle administrationsomkostninger samt omkostningerne i forbindelse med administrationen af ​​fabrikken.

Man kan derfor sige, at kontrollen i det store og hele skal betyde, at for så vidt angår de variable omkostninger, skal det beløb, der skal anvendes, altid være strengt i forhold til den producerede mængde og, hvad angår faste omkostninger, med kvantum af arbejde minimeres. Dette betyder ikke, at der ikke bør ske et forsøg på omkostningsreduktion. Omkostningskontrol vil være meningsløs, medmindre der gøres konstante forsøg på at reducere omkostningerne. Dette er allerede set i det foregående kapitel.

Bredere perspektiver:

Man kan også tænke på kontrol i et bredt perspektiv - at det samlede afkast fra de faciliteter, der står til rådighed for en virksomhed, skal være den bedst mulige på lang sigt. Med andre ord betyder det, at omsorgets rentabilitet over den lange periode skal være så høj som muligt.

Den langsigtede periode er vigtig, da det altid er muligt at øge overskuddet straks eller i den korte periode, f.eks. Ved ikke at bruge meget på forskning eller uddannelse af personale og arbejdstagere eller endog ved at nedbringe udgifterne til salgsfremmende foranstaltninger eller udskyde overtransport af maskiner.

Sådanne skridt er dog altid på bekostning af fremtidige overskud. Et andet eksempel ville være at reducere produktets kvalitet. Dette vil også øge overskuddet med det samme, men vil snart vende kunderne væk fra produktet, hvilket medfører meget lavt fortjeneste eller tab i fremtiden.

Dette aspekt af kontrol opsummerer virkelig aspekterne i forbindelse med faste og variable omkostninger, men tager også højde for en række andre foranstaltninger, der strengt taget ikke vil blive overvejet, hvis der kun tages hensyn til faste og variable omkostninger. For eksempel skal selve spørgsmålet om at forpligte midler til en ny vare eller et nyt projekt altid overvejes; Strategi med hensyn til konkurrenter og finanspolitik med hensyn til ressourceopkrævning er andre aspekter af dette aspekt af kontrol.

En organisation arbejder på to vigtige niveauer. Den ene er niveauet for ledelsen øverst. En sådan ledelse betragtes sædvanligvis ikke med den daglige drift, selv om den vil holde øje med de brede resultater, der opnås både med hensyn til produktion og salg.

På dette niveau er ledelsen virkelig bekymret over, hvordan folk arbejder og med det klima, som virksomheden arbejder i - branchens generelle situation og holdninger og adfærd hos konkurrenter, der giver anledning til den særlige form for efterspørgsel og priserne der opnås eller der skal betales for råvarer mv.

På dette niveau antager arbejdet karakteren af ​​en ret strategisk karakter, hvor planlægning på en bredere lærred antager en stor betydning. Planen skal selvfølgelig gennemføres, men det kan aldrig være en stiv plan, og den skal altid tilpasses forandringsforholdene. Beslutningerne på dette niveau er generelt kvalitative snarere end kvantitative.

Med andre ord skal ledelsespersonalet udøve stor dømmekraft. Det er selvfølgelig sandsynligt, at tingene vil gå galt, og det skal accepteres. En anden vigtig egenskab er, at resultaterne af den trufne beslutning vil blive tydelige ikke umiddelbart, men dække en periode. Hvis en leder f.eks. Har indledt forsknings- og udviklingsprogrammer, ville det være inaktiv at acceptere, at de afholdte udgifter vil resultere i et hurtigt produkt eller produkt. På samme måde vil foranstaltninger til at øge arbejdskraftens produktivitet tage tid at bære frugt.

Kontrolsystemet på dette ledelsesniveau består normalt af at fastsætte et mål for afkast og måle imod den faktiske afkast, der opnås. Målet kan bestemmes hvert år eller i en årrække, men for de bedste resultater er det nødvendigt at tage hensyn til de budgetter og skøn, der udarbejdes af lederen selv.

Normalt bør afkastet baseres på overskud, der er under ledelse af lederen selv; Det ville være bedre at udelukke udgifter, der er fordelt til ham, men som afholdes af en anden og også at udelukke indkomstskat og ikke-driftsmæssige udgifter som renter. Afskrivninger er også bedre udelukket til dette formål.

Med andre ord bør det være rent driftsresultat før afskrivninger. Afskrivninger bør udelukkes, fordi det altid er muligt at ændre afskrivningsmetoden og således ændre afskrivnings og overskudsgrad.

Det er også nødvendigt præcist at definere, hvilken investering der vil betyde - om det vil være samlet af alle aktiver, dvs. faste såvel som nuværende, eller om det vil være anlægsaktiver plus netto arbejdskapital, dvs. omsætningsaktiver minusgældsforpligtelser. Det er også nødvendigt at definere, hvorvidt anlægsaktiver vil være til deres bruttoværdi eller til deres nettoværdi, dvs. efter fradrag af afskrivninger.

Den anden metode til at udøve kontrol er restindkomstmetoden. I dette tilfælde fastsættes målet for ledelsen som sådan og en sådan procentdel af den kapital, der stilles til rådighed, plus et vist beløb i rupees som fortjeneste. Procentdelen afhænger normalt af kapitalkostnaden, som normalt er et vejet gennemsnit af de renter, der skal betales på lån og gældsbeviser og det overskud, der skal fortjenes om et år for at fastholde markedspriserne på aktier.

Det vigtigste punkt at huske om disse to systemer er, at begge er ret kvantitative, mens de beslutninger, som ledelsen har truffet, er kvalitative. Det er altid farligt at dømme kvalitative beslutninger på grundlag af kvantitative oplysninger, i det mindste i den korte periode. Som det er blevet påpeget ovenfor, er det altid muligt at øge overskuddet på kort sigt på bekostning af overskud i fremtiden.

Hvis ledere vurderes rigeligt på baggrund af deres kvantitative ydeevne, dvs. deres afkast eller overskudsgraden, vil de have tendens til at gøre sådanne ting, som vil øge overskuddet på kort sigt og vil ikke bekymre sig meget om fremtiden.

Dette vil være farligt, fordi dette vil true virksomhedens fremtid. Dommen skal derfor være baseret på den måde, hvorpå krybben tacklede problemerne og tog beslutninger snarere end blot afkastet eller restværdien. Selvfølgelig, hvis en leder ikke har kunnet nå sit mål med hensyn til overskud eller afkast i en meget lang periode, skal der foretages en dyb undersøgelse for at finde ud af faktorerne.

Kontrol over afdelinger eller afdelinger. Det ovenfor beskrevne system kan også anvendes til styring af ledelsen af ​​autonome afdelinger. Men for at systemet skal fungere, er det afgørende, at hver afdelings eller divisioners rentabilitet skal etableres separat.

Det er også nødvendigt, at afdelingen eller den pågældende afdeling skal være selvstændig med hensyn til de væsentlige aktiviteter i produktion og salg og allierede aktiviteter. Normalt er det i virksomheder, der har selvstændige divisioner, finansiering, kapitalbeslutninger beslutninger og forskning og udvikling alle centraliserede. Bortset fra disse er alle de øvrige funktioner eller aktiviteter decentraliserede. Afdelingen kontrolleres dernæst på grundlag af et forudbestemt mål for afkast eller den overskud, der skal produceres af den.

Det skal bemærkes, at det ikke er afgørende, at afdelingen eller divisionerne skal være fysisk adskilt. Hvad er afgørende for autonomi med hensyn til beslutningstagning og bestemmelse af overskud fra forskellige afdelinger.

Den grad af autonomi, der normalt nyder, er sådan, at hvis de varer eller tjenesteydelser, der produceres af en afdeling, kræves af en anden afdeling, der tilhører det samme selskab, vil den producerende afdeling vedtage samme holdning til købsafdelingen som den vedtager for en ekstern kunde.

På samme måde vil indkøbsafdelingen overveje søstersalgsafdelingen som om den er en ekstern leverandør. Priserne vil blive forhandlet på, hvad der er kendt som armlængde - som om de to afdelinger ejes af forskellige bekymringer. Indkøbsafdelingen bør have frihed til at købe sine krav fra udenformarkedet og ligeledes bør salgsafdelingen være fri til at nægte at sælge til sine søstersektioner og sælge sit produkt på markedet. Normalt overfører divisionerne dog gensidigt varer og tjenesteydelser.

Dette rejser spørgsmålet om den pris, der skal lægges på overførslen fra en afdeling til en anden. Uden at have en ordentlig overførselspris, vil det primære krav til bestemmelse af rentabiliteten for hver afdeling ikke blive opfyldt. Spørgsmålet om overførselspris er derfor vigtigt.

Overførselspris:

Priserne på varer eller tjenesteydelser, der overføres fra en afdeling til en anden, kan være i overensstemmelse med følgende metoder:

(i) Til kostpris:

I en sådan metode, som navnet antyder, vil den overførende afdeling ikke opnå nogen fortjeneste; Det er kun den ultimative salgsafdeling, der viser hele fortjenesten. I så fald videreføres både effektiviteten og ineffektiviteten af ​​en afdeling til næste afdeling. Det er indlysende, at i så fald må ingen afdelings fortjeneste måles separat. Denne metode til overførselspris er derfor defekt.

Den eneste fordel ville være, at bestanden, der i sidste ende ligger usolgte, vil blive værdiansat til kostpris og vil ikke indeholde nogen form for urealiseret fortjeneste. Dette er dog en lille fordel i forhold til, at udøvelse af kontrol over afdelinger ved måling af overskud ikke vil være mulig.

(ii) Omkostning plus fortjeneste:

Ved denne metode tilføjes en fortjenstmargen med en forudbestemt sats til kostprisen, og overførslen af ​​varer eller tjenesteydelser til den næste afdeling sker til en sådan pris. På denne måde vises den samlede fortjeneste, som virksomheden opnår, som optjent særskilt af forskellige afdelinger. Denne metode er dog så defekt som den første; i virkeligheden kan det føre til den uønskede praksis at ikke udøve nogen kontrol over omkostningerne, da højere omkostningerne, højere ville være profit tilføjet til det.

Modtagelsesafdelingen vil blive belastet med ineffektiviteten i den tidligere afdeling; det kan også få gavn af effektiviteten vist i den foregående afdeling. I mange tilfælde, hvor priserne ikke kan fastslås på anden vis, kan denne metode vise sig nyttig, forudsat at der findes et system, hvor ingen afdeling opfordres til at være spild. Incitamentsystemet skal følges, hvor en del af omkostningerne skal bæres af selve produktionsafdelingen, hvis omkostningerne stiger over et bestemt niveau.

(iii) Markedspris:

Dette er den bedste metode til overførselspris, da produktionen af ​​en afdeling overføres til den næste afdeling til en gældende markedspris. Salgsafdelingen vil ikke modtage noget mere end hvad det kunne ved at sælge produktionen på markedet; På samme måde betaler den modtagende afdeling ikke mere end hvad det ville have betalt for at købe varerne fra markedet.

Overførselsprisen vil repræsentere i tilfælde af den producerende afdeling, salgsværdien af ​​sine produkter; sammenligningen med omkostningerne afslører automatisk resultatet. Denne fortjeneste kan danne grundlag for kontrollen af ​​den pågældende ledelse.

Et vigtigt spørgsmål kan dog opstå i denne henseende. Antag, at afdelingen 'A' har produceret varer, hvis omkostninger er højere end den gældende markedspris. Afsnit 'B', der bruger produktet naturligt, vil gøre indsigelse mod at betale noget mere end den gældende markedspris og vil insistere på at købe fra markedet.

Hvis det rent faktisk køber kravene fra markedet, vil selskabet lide et stort tab, da afdelingen 'A' vil blive saddlet med usolgte varer og dermed urealiserede omkostninger. For at undgå en sådan sag er det nødvendigt, at overførslen kan foretages til de marginale omkostninger ved produktionen af ​​varer frem for de fulde omkostninger.

Dette sikrer, at de varer, der produceres overalt i virksomheden, bortskaffes. Men hvis den gældende markedspris er lavere end den marginale pris, ville det naturligvis være rimeligt at stoppe produktionen. Overordnet er overførsel af varer og tjenesteydelser til den næste afdeling til marginalprisen en god ide, da det vil tilskynde hver afdeling til at maksimere sin produktion.

Kontrol over lavere niveauer. Det, som vi har diskuteret hidtil, vedrører ledelsen i stedet for toppen af ​​virksomheden eller de enkelte afdelinger. Det er indlysende, at øverste ledelse ikke kan gøre sit arbejde ordentligt, medmindre forretningsbankens operationer også udføres på den mest effektive måde. Et aspekt af kontrol er stiv kontrol over omkostninger. På butikens gulvniveau kan næsten alle aktiviteter strengt planlægges eller konstrueres. Det er også muligt at forudse og planlægge og fastsætte standarder for omkostninger.

Der er ikke meget grund til, at de ordinære faktiske omkostninger skal overstige planen eller de målrettede omkostninger. Standardkostnings- og budgetkontrolmetoder er absolut nødvendige for at kontrollere omkostningerne ved stopniveauet. Det samlede kontrolsystem vil omfatte budgetkontrol og standardkostning for butikens gulvniveau og styring af ledelsen gennem korrekt vurdering af overskud og beslutningsproces på øverste niveau.