Konflikthåndtering: Karakteristika, Typer, Stages, Årsager og andre detaljer

Læs denne artikel for at få oplysninger om Konflikthåndtering: Det er karakteristika, koncept, typer, faser, årsager, stilarter, faktorer vedrørende Konflikthåndtering!

Konflikter er naturlige i alle samfundslag - både på arbejdspladsen og i hjemmet. Således er konflikt nogensinde til stede og både charmerende og galning. Men konflikt er et komplekst og stort emne. Der er mange konfliktkilder. Konflikt opstår, når individer eller grupper ikke opnår det, de har brug for eller vil, og søger deres egen interesse.

Nogle gange er individet ikke opmærksom på behovet og begynder ubevidst at handle ud. Andre gange er personen meget opmærksom på, hvad han eller hun ønsker og arbejder aktivt med at nå målet. Det ville være bedre at identificere konflikter på et tidligt stadium og komme til en forståelse.

Image Courtesy: 2.bp.blogspot.com/-VvSWO5tG4h0/UDncLpLvsNI/business.jpg

Konceptet om konflikt er kontroversielt. Psykologer og sociologer har givet forskellige betydninger. Det defineres som en proces af få, en obstruktiv adfærd og andre målers uforenelighed. Konflikt kan udtrykkes som:

Konflikt er en proces, hvor opfattelse (reel eller på anden måde) fører til forstyrrelse af den ønskelige harmoni og stabilitet i en indbyrdes afhængig verden.

Konfliktens karakteristika :

1. Konflikt er en proces:

Konflikt opstår i 'lag'. Første lag er altid misforståelse. De andre lag er forskelle i værdier, synspunkter, forskelle i interesse og interpersonelle forskelle. Det kaldes også en proces, fordi det begynder med en part at opfatte den anden til at modsætte sig eller negativt påvirke sine interesser og slutter med at konkurrere, samarbejde, kompromittere eller undgå.

2. Konflikt er uundgåeligt:

Konflikt eksisterer overalt. Ingen to personer er de samme. Derfor kan de have individuelle forskelle. Og forskellene kan være på grund af værdier eller på anden måde føre til konflikt. Selvom uundgåelig konflikt kan minimeres, omdirigeres og / eller løses. Konflikt udvikler sig, fordi vi beskæftiger os med folks liv, job, børn, stolthed, selvbegrebet, ego og følelse af mission. Konflikt er uundgåeligt og ofte godt, for eksempel går gode hold altid gennem en "form, storm, norm og performance" periode.

3. Konflikt er en normal del af livet:

Enkeltpersoner, grupper og organisationer har ubegrænsede behov og forskellige værdier, men begrænsede ressourcer. Således er denne uforenelighed bundet til at føre til konflikter. Konflikten er ikke et problem, men hvis det bliver dårligt styret, bliver det et problem.

4. Opfattelse:

Det skal opfattes af parterne, ellers eksisterer det ikke. I interpersonel interaktion er opfattelsen vigtigere end virkelighed. Det vi opfatter og tænker, påvirker vores adfærd, holdninger og kommunikation.

5. Modstand:

En part i konflikten skal opfatte eller gøre noget, den anden part ikke kan lide eller vil have.

6. Indbyrdes afhængighed og interaktion:

Der må være en slags ægte eller opfattet indbyrdes afhængighed. Uden indbyrdes afhængighed kan der ikke være interaktion. Konflikt opstår kun, når der sker en form for interaktion.

7. Alle er påført Konflikt:

Konflikt kan forekomme inden for et individ, mellem to eller flere personer, grupper eller mellem organisationer.

8. Konflikt er ikke unidimensional:

Det kommer på forskellige måder i overensstemmelse med grad af alvor og kapacitet. Til tider kan det endog forbedre en vanskelig situation.

Koncept Konflikthåndtering:

'Konflikthåndtering er princippet om, at alle konflikter ikke nødvendigvis kan løses, men at lære at håndtere konflikter kan reducere oddsene for ikke-produktiv eskalering. Konflikthåndtering indebærer at erhverve færdigheder i forbindelse med konfliktløsning, selvbevidsthed om konfliktformer, konfliktkommunikationsfærdigheder og etablering af en struktur til styring af konflikter i dit miljø. Alle medlemmer af enhver organisation har brug for at få måder at holde konflikter på et minimum - og at løse konfliktproblemer, før konflikter bliver en stor hindring for dit arbejde.

Typer af konflikter:

Konflikter kan være af forskellige typer som beskrevet nedenfor:

På grundlag af involvering:

Konflikter kan være intrapersonelle (konflikt med sig selv), interpersonelle (mellem to personer) og organisatoriske. Organisationskonflikt, hvad enten det er ægte eller opfattet, er af to typer - interorganisatorisk og interorganisatorisk. Interorganisatorisk konflikt opstår mellem to eller flere organisationer.

Forskellige virksomheder, der konkurrerer mod hinanden, er et godt eksempel på interorganisatorisk konflikt. Intraorganisatorisk konflikt er konflikten inden for en organisation og kan undersøges ud fra niveau (fx afdeling, arbejdsgruppe, individ) og kan klassificeres som interpersonelle, koncerninterne og intergruppe.

Interpersonel konflikt - igen - om det er substantivt eller affektivt - refererer til konflikt mellem to eller flere personer (som ikke repræsenterer den gruppe, de er en del af) af samme eller forskellige gruppe på samme eller forskellige niveau i en organisation .

Interpersonel konflikt kan opdeles i intergroup og intergroup konflikt. Mens den tidligere gruppe foregår mellem medlemmer af en gruppe (eller mellem undergrupper inden for en gruppe), opstår der mellem grupper eller enheder i en organisation.

På grundlag af omfanget :

Konflikter kan være materielle og affektive. En substantiv konflikt er forbundet med jobbet, ikke individer, mens en affektiv konflikt er trukket af følelser. Væsentlige konflikter kan være over de faktiske omstændigheder i en situation, metoden eller midlerne til at opnå en løsning på problemet, ender eller mål og værdier. Således omfatter det opgavekonflikt og proceskonflikt i dens omfang.

Procedurekonflikter kan indeholde uenigheder om faktorer som møde datoer og tider, individuelle opgaveopgaver, gruppearrangement og ledelse og metoder til løsning af uoverensstemmelser. Uopløste proceduremæssige konflikter kan forhindre arbejde i samarbejdsprojekter. Væsentlig konflikt kan forbedre samarbejds beslutningstagning. Væsentlig konflikt kaldes også præstation, opgave, problem eller aktiv konflikt.

På den anden side behandler en affektiv konflikt (også kaldet forhold eller modsat af behagelig konflikt) interpersonelle relationer eller uforenelighed og centre om følelser og frustration mellem parterne.

Affektive konflikter kan være meget ødelæggende for organisationen, hvis det stadig ikke er løst. Forholdskonflikt er omfattet af affektive konflikter. En affektiv konflikt er næsten altid forstyrrende for samarbejds beslutningstagning. Konflikten bringer medlemmerne til at være negative, irritable, mistænkelige og forargelige.

For eksempel, når samarbejdspartnere er uenige om anerkendelse og løsning på et opgaveproblem på grund af personlige fordomme (fx fordomme som følge af stærke sociale, politiske, økonomiske, racemæssige, religiøse, etniske, filosofiske eller interpersonelle forstyrrelser), kan de sjældent fokusere på opgaven.

De to begreber er relateret til hinanden. Hvis man kunne skelne mellem god og dårlig konflikt, ville indholdet være godt, og affektiv konflikt ville være dårlig. Væsentlig konflikt omhandler uoverensstemmelser blandt gruppemedlemmer om indholdet af de opgaver, der udføres eller selve præstationen.

På baggrund af Resultater :

Konflikt kan være konstruktivt eller destruktivt, kreativt eller begrænsende, og positivt eller negativt. Destruktive konflikter er også kendt som dysfunktionelle konflikter, fordi sådanne konflikter forhindrer en gruppe i at nå sine mål.

Konflikt er ødelæggende, når det tager opmærksomheden væk fra andre vigtige aktiviteter, undergraver moral eller selvbegrebet, polariserer mennesker og grupper, reducerer samarbejdet, øger eller skærper forskellen og fører til uansvarlig og skadelig adfærd som kamp, ​​navneopkald.

På den anden side er konstruktive konflikter også kendt som funktionelle konflikter, fordi de støtter gruppens mål og hjælper med at forbedre ydeevnen. Konflikt er konstruktivt, når det resulterer i afklaring af vigtige problemer og problemer, resulterer i løsninger på problemer, involverer mennesker i at løse problemer, der er vigtige for dem, forårsager autentisk kommunikation, hjælper med at frigøre følelser, angst og stress, bygger samarbejde mellem mennesker ved at lære mere om hinanden; deltage i løsning af konflikten og hjælper enkeltpersoner med at udvikle forståelse og færdigheder.

På grundlag af Deling efter Grupper :

Konflikter kan være distribuerende og integrerende. Distribuerende konflikt henvender sig som en fordeling af et bestemt antal positive resultater eller ressourcer, hvor den ene side vil ende med at vinde og den anden taber, selvom de vinder nogle indrømmelser.

På den anden side ser integrative grupper, der bruger den integrerende model, konflikt som en chance for at integrere de to gruppers behov og bekymringer og gøre det bedste resultat muligt. Denne type konflikt har større vægt på kompromis end distributionskonflikten. Det har vist sig, at den integrerende konflikt resulterer i konsekvent bedre opgaverelaterede resultater end distributionskonflikten.

På baggrund af Strategi :

Konflikter kan være konkurrencedygtige og samarbejdsvillige. Konkurrencedygtige konflikter er akkumulerende. Det oprindelige problem, der begyndte konflikten, bliver irrelevant. Det oprindelige problem er mere et påskud end en årsag til konflikten. Konkurrencedygtige konflikter er præget af ønsket om at vinde kampen eller argumentet, selvom vinder koster mere og forårsager mere smerte end slet ikke kæmper.

Omkostningerne er ligegyldige i konkurrencekonkurrencer, og derfor forbliver irrationalitet det vigtigste mærke. Konkurrencedygtig konflikt er præget af frygt, hvilket er en af ​​de vigtigste ingredienser i en konflikt, der bliver irrationel. Hvis man personligt investerer i resultatet, fører det også til irrationelle konklusioner, især hvis der er involveret spørgsmål om selvværd, hvad enten det er personligt eller nationalt.

Konkurrencekonflikt kan enten begynde med eller blive rationaliseret af ideologi eller principkonflikter. Endnu mere, når ønsket om at vinde overhaler nogen specifik grund til konflikten, udvikler det irrationelt.

Vigtigt i historien, når magtene er stort set ens, f.eks. I verdenskrigs alliancer, er konflikter, der bliver konkurrencedygtige og irrationelle næsten altid udvikler sig. I økonomisk konkurrence er kunderne vindere, og virksomhederne kan være i fare. Men i sportskonkurrence opmuntres.

I en kooperativ situation er målene så forbundne, at alle 'synker eller svømmer' sammen, mens i konkurrencen, hvis man svømmer, skal den anden synke. En kooperativ tilgang er i overensstemmelse med processen med interessebaseret eller integreret forhandling, som fører parter til at søge win-win-løsninger. Tvister, der arbejder sammen for at forhandle en løsning, er mere tilbøjelige til at udvikle et tillidsforhold og komme med gensidigt fordelagtige løsningsmuligheder.

På grundlag af Rettigheder og Interesser :

Rettighedskonflikt betyder, at mennesker får visse rettigheder ved lov eller kontrakt eller ved tidligere aftale eller ved etableret praksis. Hvis en sådan ret nægtes, vil det føre til konflikt. En sådan konflikt er afgjort ved juridisk afgørelse eller voldgift, ikke forhandling.

På den anden side betyder interessekonflikt, hvor en person eller en gruppe kræver visse privilegier, men der findes ingen lov eller ret. En sådan tvist kan kun afklares gennem forhandling eller kollektive forhandlinger.

Konflikter:

En leder skal kende forskellige konfliktfaser til at håndtere det. Løsningen til konflikt bliver let, før det bliver alvorligt, hvis han kender til det virkelige problem bag konflikten og hvordan konflikten udviklede sig. Normalt går en konflikt gennem følgende faser:

en. Folk genkender mangel på ressourcer, mangfoldighed af sprog eller kultur. Sensibilitet kan muligvis resultere i konflikt.

b. Hvis der er alvorlige forskelle mellem to eller flere end to grupper, kan den latente konflikt i en konkurrencesituation vise sig at være i konflikt.

c. En hændelse kan udløse en latent konflikt i en åben konflikt

d. Når et problem er løst, forbliver potentialet for konflikt stadig i kølvandet. Faktisk er potentialet større end før, hvis en part opfatter, at beslutningen har resulteret i en win-lose situation.

Er konflikter dårlige og uønskede?

Der er tre synspunkter. Traditionisterne ser konflikt så dårligt ud og undgås. I de fleste kulturer er dette det, der bliver undervist - 'Hvis du ikke kan tale godt, hold mum', 'ikke kæmp med nogen' og ens.

Følgerne af menneskelige relationer skole opine den konflikt er naturligt og kan fungere på en gang og dysfunktionelle på anden tid. Ifølge dem giver konflikten en vej til at kende meninger og en mulighed for kreativitet og overtalelse. Det kræver således en åben tilgang til konflikt.

Integrationerne ser konflikt som uundgåelig og stimulerende konflikt til en vis grad er nyttigt. Konflikt betragtes som en positiv kraft, bortset fra at når det er misdiagnostiseret, mismanageret eller ukorrekt undgås.

Vi er af den opfattelse, at konflikter er uundgåelige, ikke altid dårlige eller de samme som ubehag, men nøglen til dem er en korrekt diagnose og deres løsning. Konflikt er ofte nødvendig som det-

en. Hjælper med at rejse og løse problemer,

b. Energiserer arbejdet for at være de mest hensigtsmæssige spørgsmål,

c. Hjælper folk til at være "ægte", for eksempel motiverer de dem til at deltage, og

d. Hjælper folk med at lære at genkende og drage fordel af deres forskelle.

Konflikt bliver et problem, når det:

en. Hampers produktivitet,

b. Sænker moral,

c. Forårsager flere og fortsatte konflikter, og

d. Forårsager upassende opførsel.

Konfliktindikatorer :

en. Kropssprog

b. Kollegaer taler ikke til hinanden eller ignorerer hinanden

c. Bevidst undergraver eller ikke samarbejder med hinanden, til holdets undergang

d. modsigende og dårligt mundende hinanden

e. Uoverensstemmelser, uanset problem

f. At tilbageholde dårlige nyheder

g. overraskelser

h. Stærke offentlige udtalelser

jeg. Airing uoverensstemmelser gennem medier

j. Konflikter i værdisystem

k. Ønske om magt

l. Øget mangel på respekt

m. Åben uenighed

n. Manglende glæde på budgetproblemer eller andre følsomme problemer

o. Manglende klare mål

s. Ingen diskussion om fremskridt, svigt i forhold til mål, manglende vurdering af superintendenten retfærdigt, grundigt eller overhovedet

q. Factions møder for at diskutere problemer separat, når de påvirker hele organisationen

r. En gruppe bliver udeladt af at arrangere en begivenhed, som bør omfatte alle

s. Grupper der bruger truende slogans eller symboler til at vise, at deres gruppe er rigtigt, og de andre er forkerte.

Årsager / Årsager / Kilder til konflikter:

Konflikter kan skyldes en eller flere af følgende grunde:

Kognitiv (Anerkendelse og forståelse) Dissonance (Meningsforskel):

Det er en konflikt mellem konvergent (evne til at indsnævre antallet af mulige løsninger på et problem ved at anvende logik og viden) og divergerende tænkning (tænker udad i stedet for indadgående).

status:

Status er en tilstand, tilstand eller situation. Når der er behov for status og en "forkert" person fremmes.

incongruence:

En part er forpligtet til at engagere sig i en aktivitet, der er uforenelig med hans eller hendes behov eller interesser.

inkompatibilitet:

En fest har adfærdsmæssige præferencer som holdninger, værdier, færdigheder, mål og opfattelser, hvis tilfredshed er uforenelig med en anden persons gennemførelse af hans eller hendes præferencer. Økonomi: Utilstrækkelig vederlag til medarbejdere.

Stress:

Konflikter fra stress fra eksterne kilder; dvs. funktionelle eller dysfunktionelle situationer.

Dårlig eller utilstrækkelig organisationsstruktur og mangel på teamwork.

Søger Power:

Ofte finder en konflikt for magtkamp sted, når alle ønsker at være leder og ingen ønsker at være en tilhænger.

Svagt lederskab:

Konflikt er bundet til at resultere, hvis en person med mindre statur fører en mere kvalificeret og erfaren medarbejder.

Vilkårlig fortolkning og anvendelse af regler og politikker: Manglende gennemsigtighed og åbenhed skaber utilfredshed blandt de berørte mennesker.

Forskellige synspunkter blandt kolleger om hinanden:

I tilfælde af fælles aktion kan to parter have delvis eksklusive adfærdsmæssige præferencer.

Ledelsesmæssige handlinger:

Dårlig kommunikation (medarbejdere bliver ikke informeret om nye beslutninger, programmer mv., Ikke involveret i beslutningstagning og rygning tilladt) utilstrækkelige ressourcer (uenighed om tildeling af arbejde, stress fra utilstrækkelig finansiering, udstyr, faciliteter og andre ressourcer og privilegier) Fravær af personlig kemi mellem ledere og medarbejdere (begge sider har stivhed, mislikes for manglende egenskaber); manglende klarhed i roller og ansvar, vilkårlighed i medarbejdernes præstationsvurdering; svagt lederskab og inkonsekvent, for stærk eller uinformeret lederskab (manglende åbenhed, buck-passerer med lidt opfølgning, drøftende problemer, ledere i første linje, der ikke forstår deres underordnede job). Alle disse faktorer forårsager utilfredshed.

Konflikt Management Styles:

Konfliktstyring skal sigte mod at minimere affektive konflikter på alle niveauer, opnå og opretholde en moderat mængde materiel konflikt og også at matche status og bekymringer hos de to parter i konflikt.

Mange former for konflikthåndtering adfærd er blevet undersøgt i det forløbne århundrede. Mary Parker Follett beskrev dem som dominans, kompromis og integration (indebærer åbenhed, udveksling af oplysninger, opsøgning af alternativer og undersøgelse af forskelle for at løse problemet på en måde, der er acceptabel for begge parter).

Hun nævnte også undgåelse og undertrykkelse som andre former for håndtering af konflikter. Robert R. Blake og Jane S. Mouton præsenterede derefter fem stilarter: tvang, tilbagetrækning, udjævning, kompromis og problemløsning. De fem stilarter i valuta i det 21. århundrede, som vist i figur 20.2, er:

1. Undgåelse (Forlad-tab / vinde):

Det er ikke-assertiv og ikke-kooperativ. Lederen kan tænke eller lade ud som om der ikke er nogen konflikt eller bare ignorere det. Denne strategi bruges, når indsatsen for at løse ikke saltet er værd. Men denne tilgang over tiden forværrer situationen.

Undgåelse kan tage form af diplomatisk sidestykke i spørgsmålet eller udskyde beslutningen i tide eller blot at trække sig ud af en situation. En skildpadde er et symbol for undgåelse, fordi det kan undgå alt ved at trække hovedet og benene ind i skallen for at være ude af alt.

2. Tilegnende (Udbytte-tab / vinde):

Pladsen er ikke-assertiv og kooperativ, lige modsat af konkurrerende. For at løse konflikten, hvis nogen sætter sine interesser i sidste ende for at tilfredsstille andre menneskers bekymringer ved at give ind, ofre eller acceptere eller give til andres synspunkt, kaldes det indkvartering.

Imidlertid kan det være for imødekommende for ofte at svække din position til det punkt, hvor din stemme aldrig bliver hørt. Der vil være høj relation orientering. Denne stil bruges også, når den nye tilgang skal bruges i den nærmeste fremtid. Det kan løse konflikten for den anden part, men en konflikt vil begynde i manager. Denne stil er ikke objektiv.

En kameleon er et symbol på den imødekommende stil, da den ændrer sin farve for at matche farven på sit miljø. Ved at ændre sin farve for at rumme sine omgivelser passer kameleonen stille ind i sit miljø.

3. Konkurrerende (vinde / tabe):

Stilen er selvsikker og ikke-kooperativ. En person sætter sine interesser før andres interesser. Det er også kendt som dominerende stil. Man står op for sine rettigheder og bruger al magt til at vinde sin position. Der er lav relativ orientering. Ledere, der bruger denne stil, vil have andre til at følge hans dikter eller få vej.

Denne stil kan kun bruges, når ens ledelse er etableret. Der ville være lav forhold orientering Lav relativ orientering en løve kan være et symbol på en konkurrencedygtig stil. Lions roar hjælper løven til at tilfredsstille sine interesser.

4. Kompromis (Mini-win / mini-lose):

Det er nogle assertive og nogle kooperative. Kompromis er på vej mod samarbejde, et sted mellem konkurrence og indkvartering. Stilen betyder gensidig give-and-take for at tilfredsstille begge parter, eller begge kan sige: "Noget er bedre end ingenting." Det har lige afstand mellem konkurrerende og imødekommende.

Der ville blive forhandlet forhold orientering. Når målet er at fortsætte, for ikke at stoppe rejsen, kan lederen gå på kompromis. En zebra kan være et symbol for den kompromitterende stil. En zebras unikke udseende ser ud til at angive, at det ikke var ligeglad, om det var en sort hest eller en hvid hest, så det "splittede forskellen" og valgte sort / hvide striber.

5. Samarbejde (vind / vind):

Det er selvsikker og samarbejdsvilligt, lige modsat af at undgå. Det kan også kaldes integreret stil. Denne stil fokuserer på at tilfredsstille begge parters underliggende bekymringer og opfylde mange nuværende behov ved at arbejde sammen. Gennem denne stil udvikler medarbejdere ejerskab og engagement. Nogle gange giver denne stil nye gensidige behov.

Sådan minimeres (administreres) interpersonelle konflikter? -The ledelsesaktion :

Ingen manager bør undgå en konflikt, håber det vil gå væk. Det ville være bedre at bede deltagerne om at beskrive specifikke handlinger, som de ønsker den anden part at tage. Det ville være gavnligt at have en tredjepart (der betyder en ikke-direkte overordnet med adgang til situationen) involveret. Endelig er det tilrådeligt ikke at mødes særskilt med mennesker i konflikt.

En leder skal tage følgende handlinger for at minimere konflikter:

1. Regelmæssig gennemgang af jobbeskrivelser:

Med ændringshastigheden skal jobbeskrivelsen også ændres. Men det vil kun være muligt, når jobbeskrivelserne regelmæssigt gennemgås.

2. Opret rapport og opbyg relationer med alle dine underordnede:

Til det skal du møde dem med jævne mellemrum; spørg dem om deres resultater, problemer og udfordringer.

3. Regelmæssige rapporter:

En leder skal få statusrapport om sine underordnede regelmæssigt, hvilket indikerer resultater, aktuelle behov og fremtidsscenarier.

4. Uddannelse:

Hver leder skal udøves uddannelse i interpersonel kommunikation, konflikthåndtering og autorisation.

5. Gensidig udvikling af procedurer:

For rutinemæssige opgaver skal procedurerne udvikles under hensyntagen til de input, der modtages fra medarbejderne. Hvis det er muligt, opfordre dem til at skrive. Sådanne skriftlige procedurer bør udleveres til alle berørte parter. Hvis behovet er, skal de berørte medarbejdere trænes i disse procedurer.

6. Holding regelmæssige møder:

Ledere skal holde regelmæssige ledelsesmøder for at informere underordnede om nye tiltag, der skal tages, og fremskridtene i de nuværende programmer.

7. Anonym Forslag Box:

Overvej en sådan boks, hvor medarbejdere kan give forslag.

Faktorer der påvirker konfliktstile :

1. Køn:

Nogle af os bruger assertive konfliktformer på grund af vores køn og særlige form for socialisering. Nogle mænd, fordi de er mandlige, blev lært at "altid stå op for nogen, og hvis du skal kæmpe og så kæmpe". Hvis man blev socialiseret på denne måde, vil han være mere tilbøjelig til at anvende selvhæmmende konfliktformer mod at anvende kooperative tilstande.

2. Selvbegrebet:

Den måde, vi tænker og føler på os selv og meninger om andre, påvirker, hvordan vi nærmer os konflikt med den anden person.

3. Forventninger:

Hvis vi mener, at vores team eller den anden person vil løse konflikten, ville vi være positive for at løse konflikten?

4. Position / effekt:

Hvor står vi i magt status forhold med den person, vi er i konflikt? Det betyder, om den anden mand er lig med, mere end eller mindre end os i status.

5. Livserfaring:

Gennem viden og erfaring kan vi have fået viden om konflikt og "forståelse af konflikthåndtering". Det gør det muligt for os at afgøre, hvilken konflikttilstand der skal bruges til den særlige person, som vi er i konflikt med.

6. Kommunikationsfærdigheder:

Grundlaget for konfliktløsning og konflikthåndtering er, hvor effektivt vi kommunikerer. Personer, der bruger effektiv kommunikation, vil kunne løse konflikter med større lethed og succes.