Konkurrentanalyse: Konkurrentanalyse udføres ved at stille følgende fem centrale spørgsmål

Konkurrenter Analyse: Konkurrentanalyse udføres ved at stille følgende fem centrale spørgsmål!

Konkurrence henviser til rivalisering blandt forskellige virksomheder, der opererer på et bestemt marked, der opfylder de samme kunders behov. En industris struktur påvirker dens langsigtede rentabilitet. Derfor bør konkurrenterne forstås og overvåges.

Image Courtesy: d1v2fthkvl8xh8.cloudfront.net/wp-content/uploads/2013/11/shutterstock_153201266.jpg

Konkurrenternes handlinger som skærepris kan ødelægge en attraktiv industri. En virksomheds svagheder som ikke at have en stærk distributionsinfrastruktur kan udnyttes af sine konkurrenter. Succesen for en virksomheds markedsføringsbevægelser afhænger af, hvordan konkurrenterne reagerer på dem - hvis en virksomhed reducerer prisen, og konkurrenterne ikke følger efter, tjener det markedsandel.

Et selskab kan indsamle oplysninger om sine konkurrenter ved at gennemføre markedsundersøgelser, ansætte deres medarbejdere, studere deres salgslitteratur og ved at studere deres produkter. De opnår også konkurrencedygtige oplysninger fra sekundære kilder som handelstidsskrifter og distributører.

Konkurrentanalyse udføres ved at stille følgende fem centrale spørgsmål -

1. Hvem er konkurrenterne?

På grund af konkurrencedygtig nærsynthed definerer en virksomhed sin konkurrence snævert; hvilket resulterer i et begrænset billede af, hvilke virksomheder der er konkurrenter. Kun de virksomheder, der producerer teknisk lignende produkter, anses for at være konkurrenter. Det ignorerer produkter, der kan erstatte produktet, eller som kan tjene de samme behov som dets produkt, men på forskellig måde.

For eksempel vurderer et malingsfirma andre malingsfirmaer som sine konkurrenter, men ignorerer polyurethanlaksfirmaer, hvis produkter kunder anser som erstatning for maling. Det ignorerer også PVC-ruder, hvis produkter tjener kundernes krav om maling, men på en måde, der er anderledes end maling.

Virksomheden skal overvåge alle typer konkurrenter, fordi deres handlinger vil påvirke dets præstationer. Det skal også fastslå konkurrenternes reaktioner på sine markedsføringsinitiativer, fordi succesen af ​​sine initiativer vil afhænge af reaktionerne fra sine konkurrenter.

Virksomheder bør altid være forsigtige med nye aktører. En ny aktør kan invadere et marked med et teknisk lignende produkt, eller det kan gøre det med et produkt, hvis underliggende teknologi er anderledes. Teknisk set introduceres lignende produkter af virksomheder, som har kernekompetencer svarende til de øvrige aktørers rolle i branchen. Et produkt med en ny underliggende teknologi gør produkter og kapaciteter hos de etablerede spillere forældede næsten øjeblikkeligt. Og det er ekstremt svært at forudsige, hvor et sådant produkt kan komme frem.

2. Hvad er deres styrker og svagheder?

En præcis forståelse af konkurrentens styrker og svagheder er en vigtig forudsætning for at udvikle konkurrentstrategi. Det lokaliserer især områder med konkurrencedygtig sårbarhed. Succes opnås, når firmaets styrker er koncentreret mod konkurrenternes svaghed.

Et selskab skal indsamle interne, markedsmæssige og kunderelaterede oplysninger. Det skal kende lønsomhed, markedsandel, distributionskanaler og investeringsplaner for sine konkurrenter. Det skal også kende kundens opfattelse af konkurrenternes mærker og servicekvalitet.

Det skal også ringe til, hvor vigtigt hvert enkelt element af information er værd at forfølge. Dataindsamlingsprocessen skal styres på en sådan måde, at virksomheden har information til at sammenligne sig med sine konkurrenter på branchens vigtigste succesfaktorer.

Dette er en tre-trins proces:

jeg. Identificere nøglefaktorer for succes i branchen:

Dette bør begrænses til seks til otte faktorer, ellers bliver analysen for diffus. Der er noget ledelsesmæssigt dom i deres identifikation. De vigtigste succesfaktorer kan være funktionelle (finansiel styrke eller fleksibel produktion) eller generisk (evne til at reagere hurtigt på kundernes behov, evne til at levere after sales service). Da disse faktorer er afgørende for succes, bør de bruges til at sammenligne virksomheden med sine konkurrenter.

ii. Vurder din virksomhed og konkurrenter på hver nøglesuksessfaktor ved hjælp af en ratingskala:

For eksempel ud af 5, hvor mange point ville tilskrives ens eget firma og konkurrenter på parametre som innovation, finansiel styrke, produktkvalitet mv.?

iii. Forbrugernes konsekvenser for konkurrencedygtige strategier:

Det er vigtigt at bedømme konsekvenserne af hver af de vigtigste succesfaktorer på kundeperspektioner. Hvordan kan en virksomheds økonomiske styrke oversættes til bedre værdi levering til kunder? Ville det omdanne sig til lavere priser, ansætte mere kompetent personale eller forbedre teknologi til bedre at betjene kunderne eller forbedre produktkvaliteten eller introducere innovationer?

3. Hvad er konkurrenternes strategiske mål og drivkraft?

Et firma kan beslutte at bygge, holde eller høst. Et firma med opbygget mål søger at øge salget og markedsandelen. Et selskab med hold-mål søger at opretholde salg og markedsandel. Et selskab med høstmål søger at maksimere overskuddet ved at reducere udgifterne og hæve priserne.

Et selskab bør forstå sine konkurrenters strategiske mål; fordi det er markedsføringsbevægelser afhænger af konkurrenternes strategiske mål. Hvis et firma f.eks. Reducerer prisen for at opbygge markedsandele, vil prissænkningen blive matchet af konkurrenter, hvis strategiske mål er at opbygge eller holde fast, fordi de også er interesserede i at øge eller opretholde deres markedsandel, men prisnedgangen vil blive ignoreret af konkurrenter, hvis strategiske mål er at høste, fordi de er mere optaget af fortjenstmargener end markedsandel.

Men hvis et selskab hæver pris, vil de konkurrenter, hvis strategiske mål er at bygge, ikke svare til stigningen, fordi de vil håbe, at nogle af virksomhedens kunder vil komme til dem på grund af deres lavere pris, men konkurrenter, hvis strategiske mål er at høste vil matche prisstigningen, fordi det vil øge rentabiliteten.

Det kan øge sine produkters pris mere end det selskab, der påbegyndte prisforhøjelsen. Virksomheden, hvis strategiske mål er at holde, er mest sandsynligt, at den svarer til prisforhøjelsen, fordi den ikke vil øge sin markedsandel, men ønsker heller ikke lavere rentabilitet.

For at kunne forudsige konkurrenters markedsføringsbevægelser bør et firma kende deres strategiske mål. En konkurrent med byggemål vil gøre aggressive priser og salgsfremmende træk. En konkurrent med hold-mål vil følge markedsføringsbevægelserne fra sine største konkurrenter. En konkurrent med et mål til høst vil søge at reducere omkostningerne og vil fjerne ekspansive markedsføringsbevægelser.

Strategisk fokus refererer til måder, som et firma måske søger at udvide sin forretning. Et selskab kan øge sin markedsandel på sine eksisterende markeder med sine nuværende produkter ved at øge distributionsintensiteten, skæreprisen og fremme stærkt.

Alternativt kan det lancere et nyt produkt på sit eksisterende marked, eller det kan starte et nyt produkt på et nyt marked eller indføre et nyt marked med dets eksisterende produkt. At kende den strategiske drivkraft hos konkurrenterne hjælper virksomheden med at træffe de rigtige strategiske beslutninger. For eksempel, hvis en konkurrent udvider sin virksomhed i Kina, vil virksomheden udforske andre markeder som Indien, og vil forblive væk fra Indien, så længe det kan.

4. Hvad er deres styrker?

Konkurrentanalyse hjælper et firma med at nå frem til sin positioneringsstrategi. En virksomheds positioneringsstrategi indebærer vurdering af konkurrenternes målmarkeder og deres differentierede fordel. Konkurrenternes markedsmixstrategier-prisniveauer, medier, der bruges til salgsfremmende og distributionskanaler, giver en ide om deres målmarkeder.

Virksomheden gennemfører markedsundersøgelser for at måle kundeperspektioner om konkurrenter og kan derfor kende deres relative forskelle i fordelene. En virksomhed skal løbende overvåge sine konkurrenter om ændringer i deres positionsstrategi.

En virksomhed har brug for at forstå konkurrenternes konkurrenceevne, det vil sige, at den skal vide, om en konkurrent søger at dominere et helt marked, et par segmenter eller kun en lille niche. En konkurrents nuværende strategier bør ikke forveksles med sin hensigt til fremtiden - nogle gange kan det synes at en konkurrent er tilfreds med at blive i niche, men det kan bruge nichen som strandhoved til at bevæge sig ind i større segmenter i fremtiden.

Japanske virksomheder har brugt nicher som fjederbrædder for at flytte til større segmenter. En konkurrent kan forsøge at blive omkostningsleder for sin branche, med fokus på omkostningsreducerende foranstaltninger snarere end dyr produktudvikling og forfremmelse. En sådan konkurrent vil fokusere sine F & U-budget på processer for at reducere produktionsomkostningerne frem for produktudvikling.

5. Hvad er deres responsmønstre?

Når en virksomhed studerer sine konkurrenter, er det i en god position at forudsige deres respons på ændringer i markedet og konkurrencedygtige landskaber. En konkurrents tidligere adfærd er nok den eneste sande indikator for, hvad det kan gøre i fremtiden. En markedsleder tager sig selv at styre konkurrentens adfærd - det er nok den eneste spiller, der er i stand til at gøre det.

For eksempel, hvis en markedsleder skærer en pris og en krigsførende konkurrent underkaster den, tager markedsføreren skridt til at straffe lovovertræderen. Markedsføreren reducerer prisen drastisk, men konkurrenten kan ikke matche den på nuværende tidspunkt på grund af den begrænsede markedsandel.

Markedslederen er i stand til at holde fast på sine dybe lommer, men konkurrentens forretning er dårligt såret. En markedsleder forhold konkurrenter til at opføre sig på forudsigelige måder, ved at straffe konkurrent bevægelser, der truer med at ødelægge sin industri konkurrencepræget stabilitet.

En virksomheds konkurrencemæssige respons påvirkes også af dets leders historie, traditioner og personligheder. Nogle industrier forbliver konkurrencedygtige og stabile i lang tid, og de etablerede spillere står ikke over for alvorlige udfordringer for deres positioner - de er i stand til at opretholde deres markedsandel og rentabilitet.

De etablerede spillere bliver selvtilfredse og mister viljen og evnen til at reagere på nye udfordringer. For eksempel kan de etablerede spillere tydeligt se, at en aktør har lanceret et overlegen produkt, men de vil ikke vælge sig selv for at imødegå det ved at lancere bedre produkter. De vil fortsat tro på, at kunderne aldrig vil købe noget andet produkt.

Nogle gange begrænser en virksomheds tidligere strategier sit anvendelsesområde for gengældelse, og det kan ikke modvirke en ny udfordring. For eksempel står et firma over for en ny konkurrent, der koncentrerede sig om små markeder - kvaliteten var sammenlignelig, men prisen var meget lav. Selskabet kunne ikke gengælde, for at reducere prisen på et marked ville have betydet at reducere prisen på alle sine markeder.

Konkurrenter reagerer også selektivt. Virksomheder er kommet til at tro, at visse marketingværktøjer er mere effektive end andre, og derfor vil de reagere på nogle konkurrenters bevægelser mere kraftigt end andre.

Derfor vil et firma matche ekstra salgsfremmende udgifter til en konkurrent, men det vil ignorere ekstra reklamekostnader for en konkurrent-salgsfremmende markedsføring er et mere effektivt markedsføringsredskab for at få markedsandel end reklame. Marketingbevægelser har varierende grad af synlighed, og en konkurrent vil reagere mere kraftigt på et mere synligt markedsføringsbevægelse end et mindre synligt træk. Prisrabat er for eksempel et meget synligt markedsføringsbevægelse og vil derfor blive stærkt anfægtet. At give detailhandlere med støtte som uddannelse er deres sælgere mindre synlige og kan gå ubestridt i lang tid.

En konkurrent kan være lunefuld og er helt uforudsigelig i sit responsmønster. Sommetider reagerer det og nogle gange gør det ikke det samme markedsføringsinstrument. Og det er svært at forklare, hvorfor det opførte sig på en måde i ét tilfælde og på den anden side i et lignende tilfælde - det matcher et prissnit på et tidspunkt, men svarer ikke til tilsvarende prisnedskæringer på andre tidspunkter.