Change Management: Karakteristik, Typer og Principper (4208 Ord)

Læs denne artikel for at få oplysninger om Change Management: egenskaber, typer og principper! Lær hvordan du håndterer ændringer i din organisation.

Organisationer ændrer hver eneste dag. Selv om vi er enige om, at forandring er en vigtig del af livet, undlader vi ofte at acceptere forandring. Perspektivet bliver forstyrret af følelser. Tro bliver overskygget med tvivl.

Vi ønsker alle at se forbedringer i vores liv og i vores samfund. På vores arbejdspladser accelererer tempoet for forandring. 'Ændring eller fortabelse' er begrundelsen for uholdbar forandring.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/entrepreneur.jpg

Dette kan ofte medføre store forbedringer i vores liv. Mange ændringer, fra e-mail til mobiltelefoner, fra medarbejdernes bemyndigelse til Lean Six Sigma, har ændret vores arbejdspladser dramatisk og for evigt.

At styre forandring og styre det godt og uden smerte bliver en af ​​de mest kritiske kompetencer for enhver organisation. På grund af forandring er kompleks, til tider skræmmende, menneskelige følelser og social dynamik bruger Jeanie Daniel Duck (2001) udtrykket "The Ghange Monster".

Ændring: Et historisk perspektiv:

Til at begynde med var det landbrugs alder. Det var let at forudsige den cyklus af aktiviteter, der var nødvendige for at bevare livet. Så kom industrialderen. Mange opfindelser og innovationer fandt sted. Organisationer gik ind for masseproduktion. Indtil anden verdenskrig var det tid. Denne periode blev præget af bureaukratiske strukturer, og organisationerne troede på den bedste måde at gøre det på for effektiv produktion.

Derefter ankom servicealderen. Det betød værditilvækst til fremstilling, eller selve tjenesten (finansielle tjenesteydelser, teletjenester osv.). Nogen har med rette med rette tilkaldt nutid som værdiorienteret tid, forskellig fra opgaveorienterede, produktserviceorienterede og systemorienterede tidspunkter fra tidligere og nuværende tider.

I løbet af denne tid er konkurrencen steget alvorligt, en produkts livscyklus er forkortet, produktionen bliver slankere, og organisationer kan forbedre deres konkurrenceevne gennem ideer og hjernekraft.

Begrebet forandring:

Vi taler dagligt så meget om forandring, at vi alle ved, hvad forandringen er. Ændring betyder noget andet end nutid eller fortid. I dette kapitel er vi mere optaget af den organisatoriske forandring. Det ville imidlertid være svært at forstå organisatorisk forandring, medmindre vi forstår forandring i abstrakt.

Kendetegn for forandring :

1. En dynamisk proces, snarere end en serie af begivenheder:

Vi taler ofte om stenalder, landbrugs alder, maskinalder og den aktuelle informationsalder. 'Alderen' indikerer, at samfundet konstant har ændret sig over tid. Dette tyder på, at forandring er, og har altid været en kontinuerlig proces. 'Hvert øjeblik ændres tiden - hvert sekund, millisekund, mikrosekund, nanosekund og attosekund.' Det er denne kontinuitet, en indikator for dynamik.

2. Ændring kan være spændende og skabe det bedste arbejde i en levetid:

Ændring giver altid håb for forbedringen, og dette håb bringer det bedste ud af en person.

3. Kun tempoet, mængden og kompleksiteten af ​​forandring Fortsæt med at stige, uden tegn på at lade op:

Vi har set inden for de sidste et årti, at forandringshastigheden har øget mange folder. Ændringen er alle runde. Og der er ingen sandsynlighed for nogen formindskelse af det. Således ændres ændringen også.

4. Ændring sker ikke i vakuum:

Ændring er når nogen er der for at føle sig, og der er noget der kan ændres. Ændring sker i et system.

5. Ændring er en accelererende konstant universelt:

Ændring, som død og skat, er permanent. Nogen har med rette sagt, at intet (undtagen Gud) er lige så permanent som forandring. Forandringsprocessen er ikke begrænset til et land eller en organisation. Det er gennemtrængende.

6. Ændring vil generere andre ændringer:

Ændring følger altid systemtilgang. Derfor kræver en ændring på ét sted samtidig ændringer i relaterede aspekter.

7. Ændring er ikke ny:

Ændring har været her til tider uendelige, og det er derfor ikke noget nyt.

8. Ændring er et naturligt fænomen:

Da solopgang og solnedgang er naturlige, så ændres også.

9. Ændring er et kontinuum:

Overgangen fra nat i dag kaldes daggry, mens overgangen fra dag til nat kaldes skumring. Men ingen kan fortælle, hvornår dagen ophører med at være dag eller nat ophører med at være nat. Ingen kan! Da forandring er et kontinuum.

Typer af forandring:

De lærde og praktikere beskriver typer af forandringer som:

Revolutionerende vs Evolutionære

Diskontinuerlig vs Kontinuerlig

Episodisk vs Fortsat Flow

Transformational vs Transactional

Strategisk vs Operationel

Samlet system vs lokal indstilling

Formålet med at nævne dem er kun klarhed om forståelse, ikke at de udelukker hinanden. Vi har kategoriseret forskellige slags på baggrund af målet om forandring, form og interaktion med miljøet, overholdelse, skala, ligevægt, fokus og scene.

1. På grundlag af Target of Change:

Ændringen kan være individuel ændring og organisationsændring. Organisationer bringer ind forandring gennem mennesker. Organisationsændring, når den indføres af ledelsen, er altid tilsigtet og planlagt. Personer er lavet til at lære at tilpasse deres holdning til at være villige til at møde skiftende miljø.

Organisationsændring betyder proces med vækst, nedgang og transformation i organisationen. Organisationsændring kan indføres gennem adfærdsmæssig tilgang (ændring af holdninger og adfærd) og ikke-adfærdsmetode (Ændring i politik, struktur osv.). Begge disse ændringer er indbyrdes afhængige. At ændre en del kan være organisatorisk ændring, men ikke organisationsændring.

2. På grundlag af Shape:

Ændringen kan være evolutionær (stabil vækst) og revolutionerende (hurtig). 95% af de organisatoriske ændringer er evolutionære. Evolutionær forandring er usandsynligt at gøre nogen grundlæggende forandringer. Revolutionær forandring ses som et skød på systemet. Derfor vil ingenting være det samme igen. Organisationer, der ændrer deres vision eller missioner, eksemplificerer revolutionerende forandringer.

3. På baggrund af interaktion med miljøet:

Ændringen kan være lukket, indesluttet og åbent endeændring. Lukket ændring betyder at man klart kan sige, hvad der skete, hvorfor det skete, og hvad er konsekvenserne. I tilfælde af indesluttet ændring kan man kun sige, hvad der sandsynligvis er sket, hvorfor det sandsynligvis er sket, og sandsynligvis hvad konsekvenserne er. Åben endring betyder uforudsigelige overraskelser. Miljøstyrker er langt fra sikkerhed.

4. På grundlag af Overholdelse:

Ændringen kan være Reaktiv eller Proaktiv. Reaktiv ændring betyder passiv overholdelse af miljøet. Den største organisationsændring består af en reaktion på en anden begivenhed eller situation. Mens proaktive ændringer er forsætlige, målorienterede, planlagte ændringer. Proaktiv ændring indebærer forventning om behovet for at ændre sig.

5. På grundlag af skala:

Der er fire skifter af forandring - finjustering, trinvis justering, modulær transformation og virksomhedernes transformation. Fine Tuning refererer til at skabe en pasform mellem organisationens strategi, struktur, mennesker og processer.

Denne ændring foretages på niveau af afdeling eller division. Målet med finjustering er at gøre det bedre end det der allerede er gjort godt. Finjustering kaldes også som strategisk tilpasning.

Incremental Change involverer forskellige ændringer, men ikke radikale ændringer, til virksomhedernes strategier, strukturer og ledelsesprocesser. Ændringen udvikler sig langsomt på en systematisk og forudsigelig måde. Nogle mennesker kalder det som '10 procent ændring' eller strategisk orientering.

De to ændringer kan medtages i 'Dækningsperiodeændring'. Den stigende forandring kan være adaptiv såvel som evolutionær forandring. En stigende forandring kan også være ujævn forandring, som er karakteriseret ved relativ rolig punktering ved acceleration i tempoet i forandring.

Modulær transformation indebærer større organisatorisk ændring gennem større justering (f.eks. Omstrukturering) af en eller flere afdelinger eller divisioner. Virksomhedstransformation henviser til virksomhedens store forandring gennem radikale ændringer i forretningsstrategien (f.eks. Ændring i mission og kerneværdier, omorganisering, ny ledelse mv.). Modulære og Corporate transformationer kan kaldes 'frame-breaking' eller 'discontinuous change'. Incremental ændring eller konvergens er ofte punkteret af diskontinuerlige ændringer.

6. På grundlag af ligevægt:

Ændringen kan planlægges og Emergent. Planlagt ændring sker via finjustering og inkremental ændring. I en planlagt ændring er processen normalt lineær. Emergent Change betyder kontinuerlig respons med det åbne system.

7. På baggrund af Focus:

Der kan være organisationsvækst og organisatorisk transformation. Fokus i vækst er mere ude (markeder, kunder mv.); mens i tilfælde af transformation er fokus mere på "inde" (folk, eksisterende systemer osv.).

8. På grundlag af scenen:

Ændringen kan være overgangsændring og transformationsændring. Overgangsændring betyder at flytte fra det nuværende stadium til et kendt nyt stadium gennem overgangstilstand. Transformationelle ændringer betyder grundlæggende genopfindelse af organisationen.

9. På grundlag af frekvens:

På basis af frekvensændring kan det være episodisk ændring og kontinuerlig ændring. Episodisk ændring er sjælden, diskontinuerlig og forsætlig og følger Kurt Lewins model (frigør, ændrer og refrimerer). Episodisk ændring kan også kaldes 'big bang change', som kan opdeles yderligere i rekonstruktion og revolution. Kontinuerlig ændring foregår, udvikler sig og kumuleres.

10. På grundlag af Ordre:

Ændringen kan være førsteordens og andenordresændring. Første ordreændring skyldes et skift i tilpasningen mellem miljøets behov og organisationens evne til at imødekomme disse behov. På den anden side er forandring i anden orden svaret på forskydningen mellem organisationen og miljøet. Den indeholder flere elementer af forandring.

Tabel 19.1: Typer af forandring :

Change Management :

Forvaltning af forandring er bestemt ikke et nyt emne i ledelse eller organisation. Change Management er processen, værktøjerne og teknikkerne til at styre folkens side af forandring for at nå de nødvendige forretningsmæssige resultater. Således styrer Change Management ikke kun den "tekniske" side af forandringen. Anvendelse af organisatoriske ændringer er tilsigtet og planlagt.

Forandringsledelsen er baseret på et bredt sæt underliggende discipliner (fra samfundsvidenskab til informationsteknologi), har tendens til at være strategisk drevet, med opmærksomhed rettet mod, hvilke faktorer der vurderes som nødvendige for det vellykkede design og implementering af forandring.

Nogle vigtige aspekter af forandringsledelsen er som under:

1. For et forandringsinitiativ for at lykkes skal de følelsesmæssige og adfærdsmæssige aspekter behandles så grundigt som de operationelle spørgsmål. Arid forandring af kultur og arbejdsmetoder på makroniveau, og ændring af tankegang og tilgang på mikroniveau er nødvendig.

2. Ændring udfolder sig i en rimeligt forudsigelig og håndterbar serie af dynamiske faser, kendt som forandringskurven. Der er 5 faser af grundlæggende forandring, der begynder med stagnation, der foregår gennem forberedelse, implementering, bestemmelse og slutter med frugt.

3. Da alle mennesker i alle organisationer er involveret i forandringer, vil ingen undersøgelse af organisatorisk liv være fuldstændig uden at undersøge, hvordan forandring påvirker den, og hvordan denne forandring kan styres.

4. De fleste er enige om, at organisationslivet bliver mere usikkert, da forandringshastigheden øges, og fremtiden bliver mere uforudsigelig.

5. Forvaltning af forandringer er meget bredere end forvaltning af projekter, der implementerer forandring. Hvordan individer opfatter og reagerer på forandring er dybtliggende og uændrede.

6. Ordforandringen kan fremkalde angst, frygt og håbløshed. Men forandring bør ikke betragtes som alle 'død og dysterhed'.

7. Miljøet kan være og er påvirket og formet af organisationens beslutninger og handlinger. Teknologiske fremskridt, demografiske og socioøkonomiske skift og miljøændringer har alle en betydelig indflydelse på konkurrencen, som organisationer opererer i det 21. århundrede.

8. Ledelsen skal være så dygtig i forandringsledelsen som i de igangværende operationer.

9. Forvaltning af forandringer har altid været charmerende og spændende, selv om det er en hård og delikat aktivitet for enhver leder. Imidlertid er det ikke muligt at styre forandring; det er en væsentlig aktivitet.

10. Forvaltning af forandringer er som at forvalte to modsatte kræfter - ønske om stabilitet og ønsket om forandring.

Spillere i Change Management :

Ikke alene lederen (manager) men også de ledere, der er lige ansvarlige og partnere i forvaltningen af ​​forandringer.

Deltagere i forandringsledelse spiller forskellige roller som følger:

1. Skift initiativer:

Dette er de mennesker, der identificerer behovet for forandring, se fremtidens vision, påtage sig forandringsopgaven og mester initiativet. Initiativtagerne har stor risiko. 'Handling skaber bevægelse, bevægelse skaber friktion, og friktion skaber varme! Og at skabe varme kan skade hans karriere '.

2. Skift implementere:

Andre kan indlede forandringen, men det er overladt til implementatørerne for at få det til at fungere. 'Effektivitet kommer ikke fra at træffe den kritiske beslutning, men snarere at håndtere konsekvenserne af beslutninger og skabe ønskede resultater'.

3. Ændre facilitators:

Skift facilitatorer, for det meste konsulenter, forstå forandringsprocesser og hjælpe organisationen til at arbejde gennem forandringsproblemer - igangsætning, implementering og modtagere.

4. Skift modtagere:

Disse spillere er på modtagerens ende. Når de bliver taget for at blive givet og ingen stemme lyttes, vil de fælles svar være utilfredshed, frustration, alienation, fravær og omsætning.

Hvorfor organisationer skal ændre sig?

Organisationsændring er lige så gammel som organisationerne er. Effektivitet og effektivitet er de to grunde til organisationsændring.

1. Det ændrede eksterne miljø:

Forretningsmiljøerne ændres ikke kun løbende, men forandringstakten er accelereret. Miljøer kan virkelig betegnes som turbulente. Globalisering, stærkt stigende international handel, telekommunikation, internet, satellit-tv og mobiltelefoner har udløst ændringen.

2. Det ændrede indre miljø:

En organisation kan blive unioniseret eller deorganiseret, en ny administrerende direktør, de reviderede administrative strukturer, en gruppe af arbejdspladser omdesignet, en ny markedsføringsstrategi og så videre. Alle disse udviklinger udløser forandring.

3. Menneskekapital er kritisk:

Den hurtige vækst i videnskabelig og teknologisk viden er en drivkraft, informationsteknologi-boom i 1990'erne, og den nuværende talentmangel har været de andre drivere, der bidrager til den voksende betydning af menneskelig kapital. I dag ligger virksomhedens markedsværdi i deres menneskelige kapital. For nylig er hver medarbejder i et Bangalore-baseret IT-firma blevet vurderet til Rs. en crore.

4. Viden, der er kernen i organisatorisk effektivitet, har ændret selve essensen af ​​organisationer, hvad de gør, og hvordan de gør det. På grund af viden og brugen er karakteren af ​​det enkelte arbejde ændret. Mange af opgaverne udføres af maskiner eller overføres til lavløn økonomier.

5. Organisation gør en forskel:

Den måde virksomheder er organiseret på kan give en konkurrencemæssig fordel.

6. Ændring er en nødvendig forudsætning for organisatorisk overlevelse.

7. Ændring af regeringsorganer (SEBI bliver stærkere dag for dag)

8. Ændring af videregående uddannelsesinstitutioner og ideelle organisationer.

Hvordan organisationsændring påvirker mennesker?

Organisationsændring påvirker mennesker på følgende måde:

1. Redundans eller tab af arbejdspladser

2. Ændringer i jobindhold

3. Ændringer i sociale grupperinger tvinger folk til at justere og opbygge nyt forhold.

4. Ændringer i status

5. Tab af indtjeningspotentiale

6. Ændringer i placering.

7. Ændringer i ansættelsesforhold

8. Ændringer i folks overbevisninger, værdier og antagelser

Organisationer i dag! (Drivers of change) :

Organisationerne står over for nogle unikke træk og trender:

1. Tempoet og omfanget af forandringen er blevet så enormt, at fremtiden bliver mere usikker, og det organisatoriske liv er mere komplekst.

2. Ledelsesstrukturen er smuldrende. Stigende antal fagfolk tvinger overgang fra mellemledelsen.

3. Et større antal organisationer er spændende og også født.

4. Ændring af arbejdsstyrken. Ifølge en forsker vil 20-25% af arbejdsstyrken være vikaransatte, og mange vil være fleksible ... 25% af befolkningen vil ikke længere arbejde i et traditionelt kontor og 50% vil arbejde fra hjemme i en eller anden form. "

5. Det sociale, kulturelle og økonomiske miljø vil blive dramatisk ændret af demografi. Europa, Canada og Japan står over for aldrende befolkning. Disse lande står over for afhængighedskrisen. På General Motors inkluderer omkostningerne ved afhængighed $ 1800 pr. Bil i 2006.

6. Nye teknologier: Teknologisk miljø er udløseren til forandring. Otte teknologier - bio interaktive materialer (højteknologiske sensorer til levende væsener), biobrændstof produktionsanlæg (til erstatning kul og olie), bionics (kunstige kropssystemer), cognitronics (interface mellem computer og hjerne), genotyping (klassificering af mennesker på grund af genetik) vil brute-force F & U (magtfulde computere analysere data for positive resultater), molekylær fremstilling (bygningskompleks struktur atom for atom) og port-a-nukes (kernekraft) ændre verden. Internet og Informationsteknologi har foretaget en havforandring på organisationerne. Ligesom teknologiske, politiske, socio-kulturelle og andre miljøer har det vist sig at være udløsende forandringer.

7. Politiske ændringer: Sammenbrud af sovjetiske imperium, nationalistiske grænsekonflikter (Indien-

Pakistan), mindre engagement i demokrati (Zimbabwe og Sudan), åbning af økonomier fra Rusland og Kina, terrorisme, korruption mv. Er spørgsmål, der ændrer ledere, nødt til at svare.

Modstand mod forandring:

"Folk modstår ikke forandring. De modstår at blive ændret '. Men modstand mod forandring er reel og naturlig. Modstanden har ingen valgkreds. Folk kan lide status quo. Modstand mod forandring er faktisk "modstand mod forandring." Modstand skal betragtes som en potentiel energi til forandringsindsats såvel som en tilbageholdende kraft. Virksomheder siger ofte 'ingen smerte, ingen ændring'.

Men til tider kan det resultere i 'mere smerte, mindre forandring'. Denne sætning kan blive en undskyldning for enhver form for dårligt forvaltet forandring og kan blive begrundelsen for, hvorfor forandring er så svært. Modstand er som regel en kompleks blanding af historiske, faktuelle og følelsesmæssige problemer, som ikke altid er let at disentangle. Modstand kommer fra medarbejderne, lederne og organisationen. Mens folk modstår forandring, undgår organisationer det.

Modstand kommer i to former - systemisk og adfærdsmæssig. Systemisk modstand stammer fra manglende passende viden, information, færdigheder og ledelseskapacitet. Adfærdsmodstand beskriver modstand som følge af reaktioner, opfattelser og antagelser.

Medarbejdernes modstand omfatter alt hvad arbejdere gør, som ledere ikke ønsker, at de skal gøre, og at arbejderne ikke gør det, lederne vil have, at de skal gøre.

Medarbejdere modstår forandring af følgende årsager:

en. Uvidende om behovet for forandring

b. Frygt for afskedigelser eller tab af noget værdifuldt (psykologisk reaktion)

c. Usikker på besiddelse af færdigheder, der er nødvendige for succes i fremtiden

d. Komfort med den nuværende position

e. Opfattelse af at blive bedt om at gøre mere med mindre eller gøre mere arbejde for samme løn

f. Misforståelse og mangel på tillid

Ledere modstår forandring af følgende årsager:

en. Tab af magt og kontrol

b. Overbelastet med nuværende ansvar

c. Uvidende om behovet for forandring

d. Mangel på kapacitet (færdigheder, holdninger og evner)

e. Frygt, usikkerhed og tvivl om fremtiden (frygter CEO og hans / hendes forstyrrelser mere end konkurrenter)

f. Ledere ser på overgangsperioden som en omkostning, ikke en investering

g. Kunne ikke nøjagtigt vurdere de nødvendige ressourcer og engagement

Organisationer modstå og undgå ændringer af følgende årsager:

en. Traditionelle organisationer er bygget til at modstå forandring. Deres talrige regler, regler og bestemmelser begrænser eksperimenter, programmer i traditionel adfærd og belønner konsekvent præstation.

b. Organisationer giver analyse til at skifte medarbejdernes tankegang end at vise en sandhed, der påvirker deres følelse.

c. Manglende ressourcer kan hæmme ønsket om, at organisationen skal ændre sig.

d. Til tider kan langsigtede kontrakter med tredjeparter være en hindring for at ændre sig, selvom firmaet ønsker at være

Administrere modstand mod forandring :

For at klare modstand mod forandring involverer det at tage folk gennem de fire faser af forandring:

1. Bevidsthed:

Kommuniker dine medarbejdere behovet for ændringen og det forventede resultat.

2. Forståelse:

Forstå og forstå medarbejderne for at forstå, hvordan ændringen vil påvirke medarbejdernes job, rolle og ansvar.

3. Godkendelse:

Tænk på at yde styrket støtte og træning, som følge af den forventede ændring, til dine medarbejdere.

4. Forpligtelse:

Medtag alle involverede i at få engagement.

Hvordan man går efter vellykket ændring:

Medmindre adfærd ændres, ændres intet. Dan S. Cohen (2005) har foreslået en otte-trins model for forandring:

Fase I: Opbygning af energi til start :

1. Øge uopsættelighed:

Skiftende ledere skal skabe en følelse af haster om den nødvendige forandring gennem stigende energi og motivation.

2. Bygg vejledende hold:

Mobilisere ledere, der er fokuserede, engagerede og entusiastiske og kan lede forandringen.

3. Få visionen til højre:

Opret et klart, inspirerende og opnåeligt billede af fremtiden. Vision er frøet af forandringsledelse - hvad du så, er hvad du høster!

Fase II: Engagerende og muliggør hele organisationen :

4. Kommuniker til Indkøb:

For at skabe tillid, støtte og engagement for at opnå visionen skal forandringsledere levere ærlige, præcise og inderlige budskaber.

5. Aktivér handling:

Ændringsledere skal fjerne alle barrierer, der forhindrer folk til at få visionen til at fungere og også fjerne de processer, der er ineffektive.

6. Opret korte gevinster:

Ledere skal genopbygge følelsen af ​​uopsættelighed ved at opnå synlige, rettidige og meningsfulde præstationsforbedringer for at påvise, at der sker fremskridt.

Fase III: Implementering og vedligeholdelse af forandringen:

7. Lad ikke op:

For at sikre at vejledende hold er vedholdende, overvåge og måle fremskridt, er det kritisk, så sejrenes resultater ikke forklares for tidligt.

8. Lad det holde fast:

Ændringsledere skal anerkende, belønne og model den nye adfærd for at indlejre den i organisationen og gøre ændringen "den måde, vi gør forretninger her."

Principper for forandringsstyring:

1. Human Touch:

Ingen ændring er mulig, medmindre der tages hensyn til menneskers bekymringer. At håndtere jobændringer, nye færdigheder og evner i en reaktiv, fra sag til sag sætter fart, moral og ydeevne i fare.

2. Ledende fra forsiden:

Da forandring er iboende for mennesker på alle niveauer i en organisation, vil alle øjne henvende sig til administrerende direktør og ledelsesteam for styrke, støtte og retning. Lederne selv skal først omfavne de nye tilgange, både for at udfordre og motivere resten af ​​institutionen.

3. Involver alle lag:

Skiftende bestræbelser skal omfatte planer for at identificere ledere i hele virksomheden og skubbe ansvaret for design og implementering ned, så forandringen trænger igennem hele organisationen.

4. Gør ændringen formel:

Indførelse af forandring skal være en formel affære. Virksomheden skal først kommunikere behovet for forandring; For det andet overbevise folk om at have tro på, at virksomheden har en levedygtig fremtid og lederskabet for at nå skæbnen; og endelig give et køreplan for at guide adfærd og beslutningstagning. Ledere skal derefter tilpasse denne meddelelse til forskellige målgrupper og beskrive den afventende ændring i den måde, det betyder for enkeltpersonerne.

5. Opret ejerskab:

Ejerskab skal oprettes på to måder. Involver dine medarbejdere i at identificere problemer og skabe løsninger. For det andet skal lederne også være villige til at acceptere ansvar for at gøre forandringer ske og tage sig af menneskers side af forandring.

6. Kommuniker beskeden:

For at få ændringsmodtagere til at forstå problemerne, føler behovet for at ændre sig, og se den nye retning, da der klart bør være flere programmer til at styrke kernemeddelelser gennem regelmæssige, rettidige, inspirerende og praktiske råd. Der skal være fri strøm af kommunikation for at stille de rette oplysninger til rådighed på det rette tidspunkt og til at anmode om input og feedback.

7. Vurder og adresser kulturlandskabet:

Virksomheder gør ofte fejlen ved at vurdere kultur enten for sent eller slet ikke. Grundig kulturanalyse kan identificere kerneværdier, overbevisninger, adfærd og opfattelser til vurdering og adressering af organisatorisk beredskab til at ændre sig, bringe store problemer i fronten, identificere konflikter og definere faktorer, der fører til modstand. Virksomheder kan skabe en kultur (i nye virksomheder eller dem, der er opbygget gennem flere erhvervelser), kombinere kulturer (i fusioner eller opkøb af store virksomheder) eller styrke kulturer (i længe etablerede virksomheder).

8. Vær klar til det uventede:

Ingen ændring sker helt efter planen. Vær klar til at få reaktioner på uventede måder; områder af forventet modstand falder væk og det eksterne miljø ændrer sig. Lederen skal revurdere virkningen og afhjælpe organisationens vilje og evne til at vedtage den næste bølge af transformation.

9. Tal til individet:

Ændring er ikke kun en institutionel rejse, men også en meget personlig. Folk bruger vigtig tid i deres liv på arbejde; mange af dem tænker og behandler deres kolleger som en anden familie. Enkeltpersoner skal ærligt fortalt af holdlederne, hvordan deres arbejde vil ændre sig, hvad er forventningen fra dem under og efter forandringsprogrammet, hvordan arbejdet skal måles, og hvad succes eller fiasko vil betyde for dem og dem omkring dem.