Case Study on World Com

Denne artikel indeholder en casestudie om World Com.

Introduktion:

Mississippi var ikke en af ​​de rigeste stater i USA, og det faktum, at WorldCom var baseret i staten var en stolthed til mange mississippere. Mens WorldCom vokset med succes, gav den beskæftigelse og en rigdom til staten.

Men mange der boede i staten og mange af WorldComs medarbejdere købte aktier i selskabet og blev meget svigtede, da aktiekursen faldt til syv cent i juli 2002. Dette sammenlignet med en aktiekurs på $ 62 tre år tidligere. Men mens WorldCom gjorde det godt, er der ringe tvivl om, at det bidrager til den økonomiske udvikling i Mississippi.

WorldCom blev indleveret til kapitel 11 i konkursbeskyttelse i juli 2002. Tidligere marts havde US Securities and Exchange Commission iværksat en undersøgelse af regnskabsmæssige uregelmæssigheder hos selskabet. I 2002 havde WorldCom indrømmet at misklassificere betydelige investeringsudgifter i tidligere perioder.

I marts 2004 blev Bernie Ebbers, den tidligere administrerende direktør (CEO), anklaget for bedrageri, sammensværgelse og falske udsagn i forbindelse med de uregelmæssigheder, der førte til WorldComs sammenbrud. Scott Sullivan, tidligere finansdirektør, havde tidligere aftalt at påklage sig skyldige i lignende anklager og vidne til sin tidligere chef Bernie Ebbers.

Konsekvenserne af konkursen var alvorlige for aktionærer, der mistede stort set alle deres investeringer, og mange ansatte mistede deres job. Kreditorer tabte også ud. Selskabet opstod imidlertid i konkurs i maj 2004 og blev omdøbt til MCI.

Bernie Ebbers 'Early Business Life:

Født i Edmonton i Canada i 1941 tilbragte Ebbers sine tidlige år der og indskrev på universitetet i Alberta, men forlod efter et år. Flere år senere blev han tilmeldt på Mississippi College i USA og uddannet i 1967 med en grad i fysisk uddannelse. I det senere liv var han taknemmelig for den uddannelse han havde modtaget på Mississippi College og var meget generøs over for det med hensyn til økonomisk støtte.

Ebbers giftede sig i 1968 og i flere år gjorde en række job, herunder coaching basketball på en lokal gymnasium og arbejder i et beklædningsindustri. Efter et par år forlod han beklædningsfabrikken for at købe et motel og en restaurant.

I sin tidlige forretningskarriere fik Ebbers et ry for at være forsigtig med forretningsomkostninger og være dygtige i at lave tilbud. Han købte flere moteller og byggede med succes en stor motelkæde, Master Corporation. Hans tidlige forretningsmodel var baseret på teorien om, at et motel kunne fordoble i værdi efter fem år og i mellemtiden sigte mod at vise et rimeligt driftsresultat. Men i 1983 præsenterede en anden forretningsmulighed sig selv.

I det år beordrede en domstolsafgørelse AT & T's Bell System til at tillade konkurrence på langdistancetelefonmarkedet. AT & T blev tvunget til at lease fjerntelefonlinjer til små regionale virksomheder, som derefter kunne sælge kapaciteten til andre brugere.

Ebbers mødtes med et par andre associerede virksomheder, som aftalte at etablere et selskab, der videresælger telekommunikationstjenester i 1983. Det nye firma blev aftalt som Long Distance Discount Services (LDDS). Ebbers var en af ​​de ni første abonnenter på egenkapitalen og tog 14, 5 pct. Af aktiekapitalen, men han valgte ikke at blive medlem af den oprindelige bestyrelse.

Selv på det tidspunkt var Ebbers ikke helt overbevist om mulighederne for at videresælge teletjenester til en fortjeneste og skabe et vellykket selskab med gode vækstudsigter, men han blev overtalt af sine medarbejdere til at deltage i venture.

Long Distance Discount Services (LDDS) :

LDDS begyndte i januar 1984 med 200 kunder. Først havde LDDS hverken tilstrækkelig teknisk ekspertise eller det rigtige tekniske udstyr (som f.eks. Switching facilities) til at vinde over større og mere rentable virksomheder.

For at kunne udvikle virksomheden måtte LDDS investere i udstyr og korrekt uddannet teknisk personale, men det var dyrt, og selskabet kæmpede snart økonomisk. Ved udgangen af ​​1984 havde LDDS akkumuleret gæld på omkring $ 1, 5 mio.

Ebbers havde vist sig som en skarp forretningsmand i at køre sin motelkæde. Det blev besluttet af LDDs bestyrelse, at det ville være nyttigt at bede ham om at tage ansvar og i 1985 blev Ebbers CEO. Inden for et par måneder kunne Ebbers dreje virksomheden rundt og gøre det til en rentabel forretning.

På bestyrelses- og generalforsamlingsmøder førte Ebbers altid møder med en bøn, en tradition, der især udgjorde ældre mississippere, hvoraf mange havde investeret deres livsbesparelser i WorldCom-bestanden.

De indså ikke, at Ebbers var vidende om at blive ved med at drikke halv om natten sammen med kolleger, selv før bestyrelsesmøder. Nogle mississippere havde en kult som hengivenhed til Ebbers og stædigt holdt på deres lager indtil den var næsten værdiløs. Det kristne grundlag for virksomheden blev langsomt udbredt, og det var også Ebbers 'opførsel.

Ebbers værdsatte, at stordriftsfordele var afgørende for LDDS succes, især i betragtning af industriens stærkt konkurrencedygtige karakter. LDDS indledte derfor et ambitiøst ekspansionsprogram gennem opkøb og fusioner, der ville vare i de næste 15 år.

På relativt kort tid var LDDS, med Ebbers som administrerende direktør, vokset meget hurtigt, og i 1988 var salget $ 95 mio. For at opretholde denne vækst og ekspansionsstrategien indså Ebbers, at selskabet skulle have et børsnoteret tilbud for at få adgang til den nødvendige finansiering. En passende mulighed viste sig, da et NASDAQ-børsnoteret selskab Advantage Companies Inc. (ACI) stod overfor konkurs, og LDDS erhvervede det i 1989.

Charles Cannada blev udnævnt til økonomidirektør for LDDS i 1989. I 1992 blev Scott Sullivan vicepræsident og assisterende kasserer, rapporteret til Cannada, og i 1994 blev Sullivan forfremmet til CFO. Sullivan, som havde arbejdet hos KPMG, var ifølge nogle konti en workaholic og siges at arbejde hyppigt i 20-timers dage. Selvom Ebbers og Sullivan var meget godt sammen, syntes Sullivan at irritere divisionsledere.

LDDS blev mere og mere aggressiv i sin overtagelses- og fusionsstrategi. Selvom han var chef for et teknologibedrift, var Ebbers den første til at indrømme, at han ikke var teknisk ekspert. Og det er blevet rapporteret, at Ebbers, mens administrerende direktør hos LDDS og senere WorldCom, var tilbageholdende med at bruge internettet og foretrak at sende håndskrevne faxer.

Ikke desto mindre synes det klart, at han i slutningen af ​​1980'erne forstod vigtigheden af ​​at installere netværk med stor båndbredde til at bære data. I begyndelsen af ​​1990'erne fortsatte LDDS at vokse ved at leje linjer engros og videresælge til attraktive nedsatte detailpriser. LDD'er fortsatte med at foretage erhvervelser i 1992 og 1993.

Virksomheden begyndte at ekspandere til Californien og Nordøst-USA, samt Europa, og søgte at udvide sig til Sydamerika. I 1995 overtog LDDS en af ​​sine største leverandører, WilTel, hvilket førte til omkostningsbesparelser og synergiegevinster. I maj 1995 blev LDDS omdøbt til WorldCom, hvilket understregede de ambitiøse globale hensigter både for virksomheden og Ebbers.

WorldComs adgang til internettet blev betydeligt hjulpet af køb af UUNET Technologies, som blev ledet af John Sidgmore, da den blev overtaget i 1996 af MFS Communications Company. Inden for nogle uger overtog WorldCom MFS og Sidgmore kom til WorldCom for at lede sin internetafdeling. I 1996 rangerede Wall Street Journal WorldCom som nummer én med hensyn til aktionærers afkast i løbet af det foregående årti.

WorldCom tager over MCI :

I Storbritannien havde telekommunikationsloven fra 1996 i høj grad afreguleret branchen med det formål at øge konkurrencen og nedbringe priserne for forbrugerne. Men det mest oplagte resultat af loven syntes at være en bølge af overtagelser og fusioner.

I 1997 var British Telecom (BT) i gang med at diskutere overtagelse af MCI. På det tidspunkt ville dette have udgjort den største udenlandske investering i et amerikansk selskab. Selvom BT og MCI hver især var større end WorldCom, begrundede Sullivan, at en overtagelse af MCI af WorldCom var mulig. Faktisk syntes det at synergiegevinster for WorldCom kunne være meget store, givet WorldComs eget telekommunikationsnetværk.

På det tidspunkt var overtagelsen af ​​MCI af WorldCom den største overtagelse i historien, men i USA var det en tid med næsten frenzied fusion og opkøbsaktivitet, og inden for måneder var den pågældende rekord allerede blevet overhalet.

WorldComs aktiekurs toppe:

Verdens højeste værdi i 1999 var WorldComs markedsværdi på 115 mia. Det var det 14. største selskab i USA og 24 største i verden. WorldCom og MCI havde to forskellige forretningskulturer. I 1999 begyndte WorldCom at tale med Sprint, en stor teleleverandør i USA.

Det handlede imidlertid om denne gang, at væksten i internet begyndte at falde, og telesektoren blev mere og mere konkurrencedygtig. WorldCom fandt det vanskeligt at fastholde den fortjenstmargen, den havde opnået i de fleste af 1990'erne. Selv om WorldComs aktionærer var enige om overtagelsen af ​​Sprint i april 2000, besluttede regulatorer i USA og Europa, at en sådan fusion ville være konkurrencebegrænsende.

WorldComs lån til Ebbers:

I slutningen af ​​1990'erne begyndte Ebbers personlige udgifter at klatre. I juli 1998 købte han en ranch i British Columbia for en anslået 66 millioner dollars. Han købte også en yacht. I 1999 betalte en privat virksomhed, hvor han havde en 65 pct. Aktie, omkring 400 millioner dollars til timberland i Alabama, Mississippi og Tennessee.

I 2002 blev det oplyst, at WorldCom havde ydet lån til Ebbers på 341 millioner dollars. Renter af Ebbers på disse lån var omkring 2, 16 pct., Hvilket var lavere end kostprisen for WorldCom om faktisk låntagning af pengene. Så hvorfor skulle WorldComs bestyrelse vedtage en så generøs udlånspolitik over for sin administrerende direktør?

En mulig forklaring var en bekymring for, at Ebbers måtte blive tvunget til at sælge store mængder af sine aktiebesiddelser i WorldCom for at løse sine personlige økonomiske problemer, og dette kunne have negativ indvirkning på WorldComs aktiekurs: Hvorfor giver denne finansielt strapped telecom det til CEO en så stor gave ?

Ebbers 'stilling som administrerende direktør blev uholdbar. I begyndelsen af ​​april 2002 blev WorldCom tvunget til at meddele, at 3.700 amerikanske medarbejdere ville blive overflødige. I slutningen af ​​april trådte Ebbers af, og Sidgmore blev navngivet som næstformand, præsident og administrerende direktør.

Den interne revision:

I 2001 begyndte interne revisorer at finde problemer med WorldComs regnskab af salgsprovisioner. I juni 2001 oplyste en rapport til WorldCom-bestyrelsen om, at overbetaling på salgsprovisioner var på 930.000 $. I marts 2002, intern revisor.

Cynthia Cooper rapporterede nogle tvivlsomme regnskabstransaktioner til revisionsudvalget. Der var relateret til tilsyneladende almindelige driftsudgifter, der var blevet behandlet som kapitalinvesteringer. Det vil sige, i stedet for at afskrive udgifterne straks i resultatopgørelsen (dermed reduceret rapporteret overskud), aktiverede WorldCom nogle poster og afskrev dem til resultatopgørelsen over en meget længere periode. Revisionsudvalget har undladt at handle med disse oplysninger.

Dette var blevet et afgørende spørgsmål hos WorldCom og en vigtig bidragyder til dens fald i aktiekursen. Hvis revisionsudvalget og bestyrelsen havde handlet hurtigere, kunne tilliden til WorldComs konti have været opretholdt.

Sullivan blev afskediget som finansdirektør den 24. juni 2002. To dage senere blev det rapporteret, at WorldCom havde overvurderet sin pengestrøm med mere end 3, 8 mia. USD i løbet af de foregående fem kvartaler, der blev omtalt som "en af ​​de største tilfælde af falsk corporate bogføring endnu'.

WorldCom og aktiekurs:

Da WorldComs aktiekurs fortsatte med at falde i 2002, viste det sig, at selskabets medarbejdere var særligt hårdt ramt gennem systemet for medarbejderaktieoptioner. For eksempel kom mange medarbejdere, der ønskede at udøve deres muligheder, og så sælge aktierne på tværs af hindringer.

I 1997 gav WorldCom Salomon Smith Barney eneret til at administrere aktieoptionsplanen. Der var rapporter om klager fra medarbejdere om, at Salomon Smith Barney-mæglere pressede medarbejderne til at udøve deres muligheder, men holdt fast på aktierne ved at udtage lån, som Salomon forhandlede. Dette betød, at medarbejderne var i fare, hvis WorldComs aktier faldt. Mæglerne tjente også store gebyrer for at anbefale denne strategi.

WorldComs konkurs:

Den 26. juni 2002 opkrævede SEC formelt selskabet med at bedrage investorer. Er den 21. juli 2002 indleveret WorldCom for kapitel 11 konkursbeskyttelse. Der var bekymringer, at der på grund af størrelsen af ​​konkursen ville være problemer i den bredere økonomi og forgreninger for banker, leverandører og andre telefonselskaber.

På tidspunktet for konkursen blev et betydeligt antal ansatte afskediget, og det blev forudsagt, at aktionærerne ikke ville modtage noget for deres aktier. For medarbejdere, der også havde WorldComs aktier, var konkursen et dobbelt slag.

I august 2002 afslørede WorldCom, at den havde fundet yderligere 3, 3 mia. Dollars i regnskabsmæssige uregelmæssigheder, og den 10. september 2002 trådte Sidgmore af som WorldCom CEO.

Ved udgangen af ​​2002 blev det håbet, at WorldCom med udnævnelsen af ​​Capellas og et nyt ledelsesteam kunne genoprette sig. Selskabets energi fra konkurs i maj 2004 og navnet 'WorldCom' er nu blevet droppet til fordel for MCI.

Der har været flere prestigefyldte udnævnelser til bestyrelsen for at styrke selskabets troværdighed. For eksempel blev Nicholas Katzenbach (en tidligere formand for Financial Accounting Standards Board) udnævnt til direktør. Selvom MCI rapporterede tab ved udgangen af ​​2004, var der forventninger om, at selskabet havde en rimelig chance for at fungere rentabelt.

WorldCom: Nøglebegivenheder:

1983 - LDDS (Long Distance Discount Services) oprettet

1985 - Bernie Ebbers udpeget som administrerende direktør for LDDS

1992-Scott Sullivan slutter sig til LDDS

1994 - Scott Sullivan forfremmet til økonomichef

1995 - LDDS ændrer navn til WorldCom

1998- WorldCom afsluttede overtagelse af MCI

1999- WorldCom begynder at omklassificere visse driftsomkostninger som investeringsudgifter

2000 - WorldComs aktionærer godkender overtagelsen af ​​Sprint, men regulatorer blokhandel

2001 - Interne revisorer finder overbetalinger på salgsprovisioner

2002:

Marts - offentligheden lærer at WorldCom har lånt Ebbers 341 millioner dollars

April - Ebbers fratræder som administrerende direktør Sidgmore tager over

Juni - Cynthia Cooper rapporterer til WorldCom's revisionsudvalg om kapitaludgiftsregnskab (13. juni); Sullivan afskediges som finansdirektør (24. juni) WorldCom rapporterer pengestrømme overvurderet med $ 3, 8 mia. (26. juni)

Juli - WorldCom-filer til konkurs (21. juli); Sarbanes-Oxley Act bliver lov (30. juli)

August - WorldCom rapporterer yderligere $ 3, 3 mia. I regnskabsmæssige uregelmæssigheder

September - Sidgmore fratræder som administrerende direktør

December - Federal dommere godkender kompensationspakke til ny administrerende direktør, Michael Capellas

2004:

Marts - sullivan anklager sig for bedrageri og sammensværgelse og accepterer at vidne mod Ebbers, der står over for lignende afgifter

Maj - WorldCom kommer fra konkurs og omdøbes til MCI

Konklusion:

Det fremgår derfor af de fremlagte oplysninger, at der opstod regnskabsmæssige uregelmæssigheder i rapporteringssystemerne, og de interne kontroller forblev ineffektive for at forhindre dem i yderligere forekomst. I de sager, der er gennemgået ovenfor, kan visse spørgsmål opstå.

For eksempel spørgsmål vedrørende interessent teori og corporate governance, dvs. bemyndigede interessenter v / s underpowered interessenter. Tilfælde af Maxwell, Enron, WorldCom og så videre viste, at de uetiske handlinger fra administrerende direktører og økonomidirektører fører til firmaerne Konkurs, og dermed var de mest ugunstigt ramte medarbejdere, kreditorer, investorer og så videre.