Karriereplanlægning: Hvad mener du med karriereplanlægning?

En karriere kan defineres som alle de arbejdspladser, som en person har i sit arbejdsliv. Den består af en række korrekt sekventeret rolleoplevelse, der fører til et stigende niveau af ansvar, status, magt og belønninger. Ifølge Flippo er "en karriere en sekvens af separate men beslægtede arbejdsaktiviteter, der giver kontinuitet, orden og mening i en persons liv". Dette er den objektive opfattelse af en persons karriere.

Der er dog også et subjektivt element i karrierebegrebet i den forstand, at ændringer i holdninger, motivation og værdier opstår som en person bliver gammel. I begge perspektiver ligger fokus på individet. Karriere repræsenterer således et organiseret, godt timet og positivt træk, som en person har på tværs af melodi og rum. Det skal her bemærkes, at en persons karriere er formet af mange faktorer, fx uddannelse, erfaring, præstationer, forældre, kasteforbindelser og nogle lejlighedsvis held.

På samme måde, mens nogle mennesker som kreativt personale og kunstnere kan handle selvstændigt med at forme deres karriere, er der også andre, der ansættes af nogen, ikke har meget plads til deres egne sysler og i sin tur karriere.

Hvad er karriereplanlægning?

Karriereplanlægning kan defineres som en systematisk proces, hvormed man beslutter sine karrieremål og vejen for at nå disse mål. For eksempel beslutter en ung mand på en akademisk karriere og fastlægger følgende sekvens af stillinger.

(1) Ph. D. grad efter 26 år,

(2) Foredragsholder ved 27,

(3) Første bog udgivet den 30.,

(4) læseren ved 35,

(5) Professor og institutleder ved 40,

(6) Dekan af skolen med 45, og

(7) Vice-kansler ved et universitet med 55.

Ud fra en organisations synspunkt står karriereplanlægningen for den fremadrettede beskæftigelsespolitik, der tager højde for karrieren hos de enkelte medarbejdere, der er involveret i forskellige opgaver. Det forener organisatorisk menneskelige ressourcer planlægning med individuelle karriere behov. Individuelle karrieremål og karrierevej i overensstemmelse med individuelle evner og ambitioner matches med arbejdskraftplanlægningen i et human resource-udviklingsprogram.

Dette er nødvendigt for at motivere folk til at identificere sig fuldt ud med organisationen og for at sikre forventet niveau af organisatorisk engagement. Det udvikler også mennesker til ledelsesopfølgning.

Kort sagt er karriereplanlægning en ledelsesmæssig teknik til kortlægning af hele karrieren for medarbejdere fra ansættelsesstadiet til pensionsfasen. Det indebærer opdagelse, udvikling, planlagt beskæftigelse og genudnyttelse.

Nøgleord i karriereplanlægning:

Før vi går videre, synes en omtale af de nøgleord, der almindeligvis anvendes i forbindelse med karriereplanlægning, relevant.

Karrieremål:

De fremtidige positioner man stræber efter at nå i sin omsorg

Karrierevej:

Den sekventielle og progressive sti eller linje gennem hvilken man bevæger sig mod hans / hendes karrieremål.

Karriereankre:

Disse er de grundlæggende drev erhvervet af en person under socialiseringsprocessen, som opfordrer ham til at tage en karriere af en bestemt type.

Karriereforløb:

Gør fremskridt i sin karriere gennem en række rigtige bevægelser i form af kampagner.

Mentoring:

En proces, hvor en senior medarbejder tjener på en uformel måde som lærer, vejledning, ven, filosof og fortrolige til den nye medarbejder i organisationen.

Karriereplanlægning:

Dette er den proces, hvormed en medarbejder vælger karrieremål og vejen til disse mål.

Karriereudvikling:

De personlige forbedringer man forpligter sig til at opnå en personlig karriereplan.

Karriereforvaltning:

Dette er processen med at designe og implementere mål, planer og strategier, der gør det muligt for organisationen at tilfredsstille medarbejderbehov, samtidig med at enkeltpersoner kan nå deres karrieremål.

Karriereankre:

Longitudinale undersøgelser foretaget af psykologerne har vist, at der under socialiseringsprocessen er dannet visse holdningssyndromer tidligt i livet. Disse syndromer består af en kombination af behov, værdier og talenter og tjener til at forankre personen til en eller et par relaterede former for karriere gennem hele sit liv. Kendskab til disse ankre hjælper med at planlægge karriereudvikling.

Det er netop grunden til, at en person ønsker at være læge eller ingeniør eller administrator og ens i hans / hendes liv. På en måde, ligesom bådene sænker ankre for at forhindre dem i at drive for langt, indstiller de enkelte ankre for at stabilisere deres karrieremuligheder.

Fem karriereankere identificeret er:

1. Ledelseskompetence:

Personer, der har sådanne ankre, er præget af en overordnet interesse for ledende stillinger, der giver mulighed for højere ansvar, beslutningstagning og kontrol og indflydelse.

2. Teknisk-funktionel kompetence:

Personer, der har et stærkt teknisk - funktionelt karriereanker, ser ud til at træffe karrieremuligheder baseret på deres tekniske eller funktionelle viden om arbejdet, såsom teknik og regnskab. De kan lide at blive eksperter / specialister i stedet for at blive generaladministratorer.

3. Sikkerhed:

Personer drevet af sådanne karriereankre vil gerne sikre karriere sikkerhed gennem overholdelse af organisationens forskrifter.

4. Kreativitet:

Sådanne mennesker er præget af en overordentlig interesse for at gøre noget nyt, der kunne identificeres som deres. Sådanne mennesker starter et nyt venture, arbejder i forskningslaboratoriet og styrer nogle forretningsprojekter. De vælger en karriere mindre for at tjene penge end at identificere dem ved at skabe noget nyt.

5. Autonomi-uafhængighed:

Personer, der har sådanne karriereankre, søger en karriere, der giver handlefrihed og uafhængighed. Frilansskribenter og konsulenter tilhører denne kategori.

Behov for karriereplanlægning:

Behovet for karriereplanlægning føltes at:

(i) Tiltræk kompetent person og bevar dem i organisationen.

(ii) Tilbyde passende salgsmuligheder.

(iii) Kortlægge karriere for medarbejdere, der er egnede til deres evne, og deres vilje til at blive uddannet og udviklet til højere stillinger.

(iv) Sikre bedre udnyttelse af ledelsesreserver i en organisation.

(v) Reducer medarbejder utilfredshed og omsætning.

(vi) Forbedre medarbejdernes moral og motivation ved at matche deres færdigheder til jobkrav.

(vii) Giv vejledning og opmuntring medarbejderne skal opfylde deres potentialer.

viii) opnå højere produktivitets- og organisationsudvikling

Succession Planlægning:

Organisationer løber på evigt grundlag. Overlevelse og trivsel for enhver organisation på kontinuerlig basis kræver en række personer til at udfylde nøglepositioner. Dette sker gennem "succession planning". Succession planlægning kan defineres som en executive inventar rapport, der angiver, hvilke personer der er klar til at flytte ind i højere positioner i organisationen.

I en organisation bliver stillinger på højere niveauer ledige på grund af forskellige årsager som pensionering, opsigelse, forfremmelse, overførsel, død osv. Derfor er selve formålet med successionsplanlægning at identificere, pleje, udvikle og gøre folk klar til at optage højere niveau job som når de falder ledige.

Succession kan være fra både interne og eksterne kilder. Succession fra interne kilder er en fordel for såvel organisationen som de interne medarbejdere. Dette er fordi, fordi organisationen kan købe medarbejdernes loyalitet og engagement, føler medarbejderne tilhørsforhold og fælles følelser af udvikling sammen med organisationen.

For at gifte interne medarbejdere til at påtage sig større ansvar i fremtiden, skal nogle professionelt køre store organisationer spørge deres ledere og vejledere om at identificere de interne medarbejdere, der har potentialer til at erstatte dem i job, hvis det skulle opstå.

Det er dog nødvendigt at tillade indstrømning af nyt blod også, dvs. succession gennem eksternt talent i visse tilfælde, som når kompetente og kvalificerede personer ikke er til rådighed internt, når større udvidelse, diversificering og vækstplaner er i off-off.

Erfaringer tyder på, at fuldstændig afhængighed af enten interne eller eksterne kilder ikke er tilrådeligt for nogen organisation. Hvad der ofte er tilrådeligt i denne henseende er, at der skal opretholdes en retlig balance mellem de to kilder.

Ifølge Biswajeet Pattanayak involverer successionsplanlægningen følgende otte kerneaktiviteter:

(i) Analyse af efterspørgslen efter ledere, ledere og fagfolk efter niveau, funktion og dygtighed.

(ii) Revision af eksisterende ledere og opgørelse over sandsynlig fremtidig levering fra både interne og eksterne kilder.

iii) Planlægning af individuelle karriereforløb baseret på objektive estimater af fremtidige behov og på grundlag af pålidelig vurdering og vurdering af potentialet.

iv) Foretag karrierevejledning i forbindelse med fremtidige krav til ledere og ledere.

(v) Fremskyndede forfremmelsesordninger med udvikling rettet imod organisationens fremtidige behov.

(vi) Uddannelses- og udviklingsaktiviteter til at pleje folk til fremtidige roller.

(vii) Planlagt rekruttering til at udfylde kortsigtede ledige stillinger og give folk til udvikling for at imødekomme fremtidige behov.

(viii) Den egentlige proces, hvormed job er fyldt, omfatter rekrutteringsprocedure, intern udnævnelsesprocedure, vurderingsmetoder, intern søgningsmekanisme og ofte brug af computerbaserede informationssystemer.