Barrierer i implementering af Business Reengineering

Barrierer i implementering af Business Reengineering!

Barrierer, der er alvorlige, uventede og uplanlagte til problemer i Business Reengineering-projektet, øger virkningen af ​​projektrisikofaktorer. For eksempel øger den midterste styringsmodstand mod målet om at introducere selvstyrede arbejdshold den politiske projektrisiko.

Barrierer hindrer gennemførelsesindsatsen, således at projektet uden frivillig indgriben falder helt eller slet ikke. Der er andre problemer, der ikke betragtes som barrierer, men de kan frembyde hindringer dagligt. For eksempel er projektmedlemmers sygdom, fejl i computerudstyr mv. Betragtes som problemer og ikke som barrierer.

Hårde og bløde barrierer:

Barrierer for Business Reengineering kan klassificeres som hårde barrierer og bløde barrierer. Udstilling 6.6 illustrerer hårde og bløde barrierer sammen med områder, der indeholder grundårsager til hindringer for implementering af Business Reengineering.

Hårde barrierer er dem, der har at gøre med ting og regler. Bløde barrierer er mennesker problemer. Hårde barrierer kan brydes ind

(i) Informationsteknologi problemer,

ii) Ressourceproblemer og

iii) juridiske hindringer

Informationsteknologi (software og hardware), som ikke er egnet til at understøtte en procesbaseret organisation, kan udvikle sig som en barriere. Et typisk ressourceproblem er ikke ledig plads til et arbejdsteam, der regelmæssigt mødes. Teammedlemmer, der er fysisk adskilt, skal have nem adgang til elektronisk kommunikationsudstyr som telekonference.

Juridiske hindringer kan blive alvorlige barrierer, i nogle lande er forskellige føderale og statslige forordninger til hinder for flere Business Reengineering-projekter. For eksempel kunne Siemens Corporation i Tyskland ikke høste så meget succes fra sin omstruktureringsindsats som det oprindeligt var planlagt, fordi arbejdspladsbestemmelserne ikke understøttede arbejdstids fleksibilitet.

Bløde barrierer er relateret til folks problemer. Folk modstår organisatoriske ændringer. Modstand mod forretningsreformering kan differentieres i intern individuel modstand, intern gruppebestandighed og ekstern modstand. Modstand af type A beskriver modstand mod rimelig tænkning og handling.

Ud fra initiativtagernes og projektgruppens perspektiv viser de berørte personer type A-modstand. Fire mest almindelige grunde til at modstå organisatoriske ændringer er (i) et ønske om ikke at miste noget af værdi, (ii) en misforståelse af forandringen og dens konsekvenser, (iii) en tro på, at ændringen ikke giver mening i organisationen og ( iv) En lav tolerance for forandring.

Modstand af type В beskriver modstand mod indoktrinering og strømforbrug. Berørte personer kalder ikke deres modstandere og overvejer deres modstandsevne af type B. Modstand er en indirekte måde for underordnede at sige nej til en ændring.

Modstand ses af initiativtagerne og projektmedlemmerne som et nødvendigt onde. "Ingen ændring uden modstand" og "Innovationer repræsenterer en resistenshistorie". Folk modstår forandring mest, når de ikke er blevet bedt om at ændre sig, eller er ikke blevet fortalt, hvordan forandringen skal finde sted, og hvordan de personligt vil blive påvirket af forandringen.

Intern gruppe modstand beskriver gruppens adfærd i organisationen. Disse grupper kan være formelt eller uformelt organiseret. For eksempel kan en gruppe elektroniske ingeniører modstå planen om at blive opdelt i arbejdshold, hvor de skal arbejde side om side med maskiningeniører, fordi de anser deres status overlegen til mekaniske ingeniører.

Ekstern modstand opstilles af mennesker uden for organisationen. Kunder, leverandører, offentligheden kan udvikle betydelig modstand mod planer, der forstyrrer deres interesser.