4 Metoder bruges til at øge industriel moral

Måling af industriel moral tjener som et barometer til ledelsen. Hvis resultaterne indikerer lav moral, skal dette betragtes som en udfordring, og der skal derfor træffes foranstaltninger for at forbedre det.

Fire metoder er blevet brugt på forskellige tidspunkter for at øge industriel moral:

1. Ekspert tilgang

2. Industriel spion

3. Erhvervsrådgiver

4. Ansattes problemstilling

Disse fire metoder adskiller sig selvfølgelig med hensyn til, i hvilket omfang de har været brugt af industrien. Den industrielle spionmetode er for eksempel først og fremmest kun af historisk interesse, mens medarbejderproblemerne fortsat er ved at blive populære. Desværre skal der laves et forsigtighedsprincip om alle fire metoder, inden de gennemgås detaljeret.

Ingen af ​​dem er nogensinde blevet demonstreret som et virkelig effektivt redskab til at øge medarbejdernes moral! Der er næsten en fuldstændig mangel på objektive data vedrørende deres respektive værdi til dette formål. Alligevel fortsætter de med at være ansat på den antagelse, at de udfører deres tilsigtede formål. Måske til sidst vil de nødvendige empiriske beviser være fremtrædende for at vise, at deres brug er rigtigt berettiget. Indtil det sker, skal de ses og bruges med stor forsigtighed.

1. Ekspert tilgang:

Ekspertindsatsen, den mest anvendte teknik, har resulteret i blandet succes og fiasko. Den grundlæggende egenskab ved denne tilgang er brugen af ​​en "ekspert" ved at lave en pletundersøgelse. Han taler planten, taler til nøglepersoner og skriver en rapport, hvor han giver råd. Nogle gange foreslår han nogle af eller alle følgende poster: plakater, slogans, taler, fester, velfærdsorganisationer. Disse vil sandsynligvis give moralen en lille spurt i en kort periode. Når ting går tilbage til det normale, ringer virksomheden i en anden "ekspert".

Da det nu er noget mere kritisk, viser det ham den foregående rapport og indikerer, at tingene ikke gik som forudsagt. Selvfølgelig ved den anden ekspert dette, for ellers hvorfor ville han være blevet indkaldt? Dette er tilfældet, han skal producere nogle nye enheder til at øge moralen. ' Han foreslår bowlingkonkurrencer eller bedre cafeteria måltider, et effektivt husorgan eller et forslagssystem. Igen er der en lille løft i moralen i en kort tid, og så går tingene til værre.

Punktet er, at nogle eller alle de fem forslag fra den første ekspert kan arbejde under visse betingelser, men betingelserne er aldrig foreslået eller overholdt. Dette gælder også for de fire forslag fra den anden ekspert. Disse ni forslag udstød ikke på nogen måde listen; der er mange, mange flere. Nogle virksomheder og deres ledere synes at trives på dem.

Når et af forslagene fremmer gruppesamarbejde, fastlægger mål, giver mulighed for observerbare fremskridt hen imod mål og giver medarbejderne mulighed for at deltage meningsfuldt og aktivt i deres præstationer, kan de øge moralen. Ved at kontrollere ovenstående liste over forslag gøres det klart, at få i sig selv opmuntrer til samarbejde eller opfylder kravene i de andre moralsk determinere.

Vi bliver mindet om en dans givet til medarbejdere i et stort firma, som formodentlig blev forfremmet af deres "velvillige forening." Det var en fuldkjole affære, og selskabets præsident var til stede for at vise, at han bare var en af ​​drengene og at tildele præmier. Tidligt om aftenen satte to af medarbejderne på en uplanlagt dansemesse.

På uhindret måde snoede de, vendte sig og forvrængede til glæden ved den store cirkel, der dannede sig omkring dem. Præsidentens reaktion på hvad han betragtes som en chokerende og oprørende præstation var at bestille den straks stoppet og for at advare parret om adfærd ubekymrede damer og herrer fra X Company.

Det var unødvendigt at sige, at han effektivt dæmpede alles ånd og ubevidst gjorde sig meget upopulær. De fleste af medarbejderne følte, at hvis han "ikke kunne tage det", skulle han have opholdt sig hjemme; Desuden var han ikke deres chef på lørdag aften. Moralen blev sænket langt ude af forhold til den lille stigning, som en sådan fest kunne have skabt.

2. Industrial Spy Teknik:

Selvom farlig, er denne teknik faktisk blevet brugt som et middel til at øge moralen. En sagkyndig, hvis sande identitet er ukendt for medarbejderne og normalt til mange af de ledende medarbejdere, får job i en plante under en almindelig arbejdstagers skikkelse. Det er hans opgave at få accept som medarbejder og dermed opnå intim viden om gruppen og dens klager. Han lægger disse oplysninger i en rapport. Sommetider henviser sådanne rapporter ikke til specifikke medarbejdere, men handler primært om afdækning af miljømæssige forhold og tekniske vanskeligheder, som efter hans mening mindsker moralen.

Den etik, der er involveret i denne type rapport, er ikke så ubehagelig som i tilfælde af rapporter, der udnytter de konfidenser, som "spionen" har fået til at lokalisere de personer, der ifølge ledelsens definition er "agitatorer" eller "troublemakers". Nogle gange er fagforeninger og medlemmer sat i denne kategori. Til sidst forsvinder "spion", og arbejderne spekulerer på, hvad der er sket med den "rar fyr". Hans anbefalinger er handlet gennem afskedigelser for "bare årsag".

Nogle læsere kan være chokeret af en sådan taktik, men for dem der tror at alt er retfærdigt i kærlighed og krig, er denne teknik meget tiltalende. Det skal understreges, at ikke alle industrielle "spioner" er dastardly. Nogle gør et meget etisk job, og deres rapporter viser, at de er virkelig bekymrede over medarbejderes velfærd og øget moral. Nogle går endda så langt som at skylde på ineffektiv forvaltning, når de finder, at det er her, hvor ulejligheden ligger.

3. Industrial Counselor Metode:

Erhvervsrådgiveren har ingen af ​​de ubehagelige konnotationer, der er knyttet til den industrielle spion. Som vi så tidligere kulminerede Hawthorne Studies i forslaget om, at erhvervsrådgiveren er nyttig i at øge moralen ved at forbedre relationerne og fungere som en kommunikationskanal mellem medarbejder og arbejdsgiver.

Medarbejderne får at vide, at erhvervsrådgiveren er en repræsentant for personaleafdelingen, og de betales deres gennemsnitlige indtjening i løbet af den tid, de tilbringer at tale med ham. Erfaringer hos Western Electric tyder på, at medarbejderne er villige til at bringe deres problemer til og tale frit med en rådgiver. Udover at være nyttigt til at hjælpe ledere og medarbejder- og medarbejderledelsesforbindelser har industrirådgivningen også været værdifuldt for at forbedre den personlige tilpasning af de enkelte medarbejdere.

En sag nævnt i træthed af arbejderen er en god illustration af dette punkt:

En dag kaldte en assisterende foreman rådgiverens opmærksomhed på et problem, der havde bekymret ham i nogen tid. Problemet var en mand på 48, der havde haft omkring tyve års tjeneste med virksomheden. Hans historie var som følger. I hans tidlige års tjeneste var han tilsyneladende en effektiv medarbejder.

Han blev gruppeleder i 1923 og forblev i denne stilling indtil 1931. Men på det tidspunkt blev han anset for at være en af ​​de mindst effektive vejledere i gruppen, og derefter faldt hans fald gradvist men stabilt. Han blev nedgravet fra job til job, og i hvert på hinanden følgende job undlod han at måle op til de rette arbejdsstandarder. Når formanden konsulterede rådgiverne, var denne medarbejder på arbejde med et lavt lønklasse, der blev betalt betydeligt mere end denne lønklasse berettiget og ikke tjente hans penge.

Det var de væsentligste af problemet, da de syntes for afdelingscheferne, da formanden ringede ind i rådgivningsorganisationen. De følte, at de havde givet medarbejderen alle mulige muligheder for at gøre godt, og at han havde svigtet. De blev også forstyrret, fordi han syntes at drikke stærkt og for nylig fordi han slet ikke var samarbejdsvillig.

Afdelingen foreslog at flytte medarbejderen til et lønklasse 1 (laveste lønklasse) i en anden organisation og skære timeprisen til mindste lønklasse. De foreslog at forklare for ham, at dette ville være hans sidste chance, og at hvis han svigtede, ville han blive afskediget. I mellemtiden havde en rådgiver været på arbejde. Han havde haft et indledende interview med medarbejderen, som havde angivet, at medarbejderens fiasko var resultatet af en personlig fejlkorrigering. Han bad om, at overførslen blev forsinket et par måneder eller indtil en detaljeret undersøgelse af sagen kunne foretages.

Undersøgelsen bestod af interviews med medarbejderen, en grundig fysisk undersøgelse, flere efterretnings- og erhvervsundersøgelser samt en omhyggelig undersøgelse af medarbejderens tilsynsførende, hans medarbejdere på jobbet og mekanikerne for alle de job, han havde mislykket. Her kan rapporten gentages igen: "Intervjuet viste en medarbejder, der blev rejst i et af de vestlige slumkvarterer.

Familien bestod af to ældre søstre, en ældrebror, medarbejderen og en yngre bror. Moderen døde, da medarbejderen var meget ung, og han kan ikke huske hende. Den ældre søster styrede huset. Faderen var en streng disciplinær. Børnene blev straffet ofte, og de fik ikke lovlige friheder. Det var så udtalt, at den ældre bror gik hjem, så snart han var færdig med skolen.

Faderen var ansat som en arbejder indtil sin død, hvilket var kort tid efter at medarbejderen var uddannet fra gymnasiet. Medarbejderen arbejdede i ferien, mens han var i syvende og ottende lønklasse, og han fandt et fast job umiddelbart efter at have forladt skolen. Han arbejdede for flere bekymringer, indtil han tiltrådte i hæren under verdenskrig, og da han vendte tilbage i en alder af 21, var han ansat hos Hawthorne.

I løbet af denne tid dannede han et nært forhold til sin ældre søster, der aldrig giftede sig. Hun holdt hus til ham for et par år siden da han flyttede til et hotel på tværs af planten. Denne bevægelse blev lavet i den periode, hvor han havde svært ved jobbet, men han fortsatte med at bidrage til hendes støtte og har stadig en meget loyal holdning til hende. Sådan var medarbejderens tidligere historie, som det blev afsløret i hans interviews med personalets rådgiver.

Hans holdninger i den umiddelbare situation blev beskrevet i rapporten som følger:

”1. Frygt for de tilsynsførende (især personer). Tro på, at de havde det til ham. Følelse af at de så ham hele tiden. Han kunne mærke formandens øjne på ham, da foreman var i den anden ende af rummet.

”2. Tro på, at hans nervøsitet var en "shell shock" tømmermænd fra krigen, på trods af at han var i godt helbred i mange år efter krigen og ikke var nervøs indtil for nylig.

”3. Frygt for sygdom. Han havde været under pleje af flere læger, der forsøgte at overbevise ham om, at han var okay. Han tog 'nerve medicin' regelmæssigt fire gange om dagen. Hans skabet hylde var fuld af pille kasser og kolde kur. Han havde en jakke på dage, da det var så varmt, at hans skjorte var våd med sved. Han talte om hans helbred, hans søsters helbred, drengskabs venner, der havde forfærdelige sygdomme. Han gik ind i et tantrum, hvis hotelværelset var koldt eller afdelingen var klog.

”4. Hans eneste kollega uden for planten var en tuberkulær krigsveteran med en skyggefuld karakter, og han så ham ikke ofte. Det meste af hans tid blev brugt i sit værelse med et billigt magasin. Han talte heller ikke med nogen i afdelingen, medmindre de stillede ham et spørgsmål. "

Metoden, der blev brugt til at håndtere medarbejderen, var typisk for personaleledelse. Han blev interviewet dagligt, indtil han havde udtrykt meget af den følelsesmæssige forstyrrelse i sin tænkning, og udtrykte det, befriet sig fra det. Derefter var interviews begrænset til to om ugen, og rådgiveren koncentrerede sig om at hjælpe ham til at tænke fornuftigt om sit arbejde, hans vejledende og hans medhjælpere uden for anlægget.

Så snart en forbedring var genkendelig, gik rådgiveren til den rette gruppe og sektionschef og bad dem om at tale om medarbejderen. De blev bedt om at udtrykke deres kritik så meget som muligt. Rådgiveren afviste ikke med nogen af ​​de udtrykte meninger, undtagen for at gøre den generelle kommentar, at han troede, at medarbejderens holdning var forbedret.

Denne proces blev gennemført så langt, at rådgivningsorganisationen ikke gjorde indsigelse, da divisionchefen kaldte med de oplysninger, som medarbejderens timepris skulle skære. Denne begivenhed fandt sted seks måneder efter, at sagen var blevet åbnet. Organisationen bad kun om, at forklaringen blev givet til medarbejderen i termer, der ville overbevise ham. Senere forsøgte organisationen at hjælpe sektionschefen med at udarbejde en erklæring for medarbejderen, og i denne samtale fandt sektionschefen sin sag meget svag og besluttede ikke at gøre noget.

Rapporten fortsætter som følger:

Denne tilgang til problemet har resulteret i følgende ændringer i situationen:

”1. Vejlederne tager en reel interesse for medarbejderen, og de hjælper ham med opmuntring i stedet for kritik. Både koncernen og sektionschefne tager nu personlig kredit for forbedringen, og de hævder at have fået ordninger for at give ham højere grad af arbejde i den nærmeste fremtid.

”2. Medarbejderen har øget effektiviteten fra 60% til 70% til ca. 100%. Der ser ud til at være lidt fortabt bevægelse i hans aktiviteter på jobbet, og han ser ud til at få en ægte følelse af tilfredshed med at gøre sit arbejde bedre end resten.

"Han er også meget venlig med alle de ansatte, både mænd og kvinder, der arbejder tæt på ham, og han bruger sin hviletid til at tale med en gruppe medarbejdere, der arbejder i den anden ende af rummet.

"Han har udviklet flere nære venner på hotellet, og han af og til tilslutter sig en gruppe, der spiller pinochle. Han har holdt fast virksomhed med en pige, som han forventer at gifte sig med. De planlægger at flytte til en møbleret lejlighed. På grund af hendes indflydelse bruger han flere aftener i ugen i film og dans, eller med deres venner.

"For omkring en måned siden stoppede han med at bruge sine penge på læger. Han tager ingen medicin og siger, at han føler sig bedre end han nogensinde gjorde. Han har kasseret den jakke, som han hele tiden havde iført og bemærker, at han ikke længere er foruroliget over forkølelser. Dette er interessant fordi han sagde, at han altid var forkølet omkring denne tid på året. Den eneste tilbageværende af den gamle holdning til sygdom er hans undskyldning for at gifte sig. Han siger en mand i hans alder har brug for nogen til at tage sig af ham.

"Ud fra et socialt synspunkt arbejder denne medarbejder nu i balance med sit miljø. Hans opmærksomhed er på jobbet. Vejlederne sætter pris på hans indsats; De nye medarbejdere respekterer hans viden om jobbet, og de ældre medarbejdere er venner i stedet for sympatisører. Koncentrationen af ​​vores bestræbelser på en personlig tilpasning uden at tage hensyn til de øvrige områder - tilsynsførende, medarbejdere og jobbet selv - ville sandsynligvis have resulteret i fiasko. Den samlede tilpasning var afhængig af arbejdet med medarbejderens holdning, vejleders holdning, hans medvirkendes holdninger og med hjælp til at studere jobbet og udvikle en vurdering af koordineringen af ​​aktiviteterne. "

Erhvervsrådgiveren kan være en hjælp til at øge moralen, fordi han er i stand til at fremme gruppesamarbejde og hjælpe personen med at se målet, hans fremskridt mod det og betydningen af ​​sit arbejde i forhold til at opnå det. Det eneste problem med denne metode er, at det ikke går langt nok; det kan kun være en erstatning for medarbejderens selvudtryk snarere end selve udtrykket.

4. Employee Problem Approach:

Den fjerde og mest lovende tilgang i stigende moral er medarbejderproblemet. Det er blevet brugt mere bredt end de tre andre og har mange fordele i forhold til dem. Det kræver dog dygtig håndtering, og mange mennesker kan derfor ikke bruge den. Da den forsøger at sætte demokratiet på arbejde, fortjener denne metode alvorlig overvejelse.

I problemet tilgang, som i grunden er en form for rollespil, præsenterer formen, chefen eller bedst af alt en uddannet psykolog (som ikke spiller rollen som ekspert) et øjeblikkeligt presserende problem for medarbejderne. Derefter giver han, med et minimum af indblanding, men vejledning, mulighed for at arbejde det ud for sig selv.

Gruppesamarbejde er naturligvis et naturligt biprodukt af denne metode, og det er i sig selv en vigtig faktor i stigende moral. Ved udarbejdelsen af ​​problemet etablerer medarbejderne et mål: løsningen. De ser de fremskridt, de gør, og de deltager aktivt og meningsfuldt i bestræbelserne på at løse problemet. Derfor er alle moralens determinere til stede, og øget moral opnås automatisk sammen med løsningen af ​​det specifikke problem.

De mange forskellige typer af menneskelige relationer uddannelsesmetoder blev diskuteret i stor detaljeret omfang. Næsten alle disse træningsmetoder, såsom rollespil, følsomhedstræning og endda ledelsesspil er potentielt nyttige måder at håndtere moral på via medarbejderproblemet.

De typer problemer, der kan bruges, er næsten ubegrænsede, så længe de vedrører den specifikke gruppe. Arbejdstimer, produktionsforøgelser, ferieplaner og overarbejde, samt de mange irritationer, der opstår fra dag til dag, er alle egnede til denne teknik.

I medarbejderproblemet teknik ved hjælp af en følsom træning tilgang, kaldes et gruppemøde og problemet præsenteres kort af diskussionslederen, som kan være en outsider, en medarbejder eller arbejdsgiveren. Den, han er, er vigtig - at han er uddannet i at gennemføre et demokratisk møde.

Han skal tilskynde til gratis diskussion, og han skal være i stand til at forsikre gruppen om, at ledelsen vil respektere sin endelige anbefaling. I det første møde er gruppen normalt tavs i kort tid, men nogen taler til sidst, og så er der bedlam. Inden for få øjeblikke vil der være rober til ordre, og en person lykkes at blive hørt over de andre og dermed få gruppens opmærksomhed.

Én opfattelse drøftes efter en anden, og endelig foreslår en person at stemme. Det er vigtigt, at der ikke sættes press på gruppen for at træffe en beslutning, og at lederen håndterer diskussionen på en sådan måde, at ingen får indtryk af, at han styrer gruppen mod en bestemt beslutning. Det er ikke nødvendigt, at disse gruppemøder holdes regelmæssigt. En eller to diskussioner om et specifikt problem er normalt tilstrækkelige. Når gruppen har truffet sin beslutning, holder den fast ved det, og det er mere stolt af det og dets medlemmer.

Tre korte eksempler på denne teknik vil blive givet. Studerende køber ofte en række bøger, som de forlader i biblioteket til deres eksklusive brug. Snart klager nogle studerende på, at han ikke kan få sin bog, fordi nogen har fjernet den fra biblioteket. På dette tidspunkt kalder instruktøren dette opmærksom på klassen og spørger hvad der skal gøres, hvis noget skulle ske. Der er den sædvanlige korte stilhed; så tales mange elever omgående og ingen kan høres.

Inden for et kort tid genkender de dette og enten roligt ned eller beder instruktøren om at fungere som formand. Han opfordrer en elev til at præsentere sit synspunkt. Hvis hans ideer er upopulære, laver andre forslag. Det interessante er, at hvert semester efter hvert semester udarbejder hver gruppe en adfærdskodeks.

Den sædvanlige beslutning er, at alle bøger forbliver i biblioteket undtagen i weekenderne, hvor alle undtagen to af dem kan tages ud fra fredag ​​eftermiddag til mandag morgen. Bryder eleverne disse regler? Selvfølgelig ikke, at gøre det ville betyde at bryde regler, som de selv formulerede og relegere sig til stillingen af ​​sociale outcasts. Biblioteket har i øvrigt sine egne regler om bøder på bøger, der holdes ude efter forfaldsdagen, og de studerende betaler frivilligt bøderne.

En højskolepræsident, der tog et seminar, som en forfatter gennemførte, og hvor de demokratiske principper for gruppearbejde blev anvendt, var meget sikre på, at denne metode ikke ville fungere. Efter ca. seks uger kom hun til en session og meddelte, "Jeg er træt, men jeg fandt ud af, at demokratiet virker." Hun opfordrede sig til at forklare, at hun fortsatte (Blum og Selltiz, 1946, s. 426):

Jeg har netop gennemført et fakultetsmøde demokratisk. Det var udmattende for mig - men det fungerede. Du ser, vi har altid haft problemer med rådgivere for efterskoleklubber. Lærerne siger altid, at de er for optaget, og de nægter at påtage sig jobbet. I år insisterede de på, at der var for mange klubber, og de ønskede mig som hovedstol at bestemme hvilke klubber der skulle fjernes. Jeg vendte det tilbage til dem, og bad dem om at diskutere værdierne for hver klub og derefter afgøre, hvilke der skulle afbrydes. Da de talte, besluttede de at hver eneste klub var vigtig. De stemte for at holde alle, og hver klub fik rådgiver. Jeg lærte noget; at være demokratisk er ikke kun en god teori - det giver resultater.

Selvom disse to illustrationer er trukket fra grupper med over gennemsnittet intelligens, fungerer metoden lige så godt med folk med gennemsnitsunderretning. Succesen med denne metode er ikke en funktion af gruppens intelligens. For eksempel klagede medarbejderne på en fabrik, der fremstillede gardiner, til chefen, at satsen på et bestemt emne var for lavt, og de truede med at holde op, hvis det ikke blev hævet.

Faktisk var satsen retfærdig og var lig med den tidligere gennemsnitlige indtjening, og chefen troede på, at han ikke kunne øge den. Ved hjælp af medarbejderproblemmetoden ringede han gruppen sammen og præsenterede disse fakta. Han fortalte dem også, at han var bekymret over problemet og ønskede at se det fungerede retfærdigt for alle. Først kom forslaget om at give stigningen, hvorefter han fortalte dem, at tidsstudiet havde sat kursen retfærdigt. Derefter foreslog en medarbejder, at de taler operationen.

Chefen havde intet at tabe ved at gøre dette, fordi satsen var blevet sat ærligt i første omgang. Gruppen arrangerede derefter at få nogle medarbejdere til at arbejde på et par bundter af gardiner og for at få andre medarbejdere til at gøre timingen. De nødvendige enkle beregninger blev foretaget, og fakta fremlagt for gruppen.

De besluttede, at selvom de ikke kunne lide nummeret, ville de gøre jobbet, da deres indtjening ikke ville blive reduceret. Medarbejderne følte sig bedre, fordi de vidste, at de ikke blev snydt, og chefen forhindrede ikke kun medarbejderomsætning og tab af penge, men fik øget respekt. Han er meget forskellig fra den autoritære, "gør det - eller andet" type arbejdsgiver.

En forlængelse af medarbejderproblematikken fører naturligvis til det stærke og meningsfulde koncept for gruppedynamik i industrien, da en realistisk undersøgelse af menneskelige relationer i industrien kræver, at man studerer ikke kun individet - enten arbejdsgiver eller medarbejder - men af ​​den gruppe eller grupper, som enkeltpersoner form.

En sådan bevidsthed opfordrer til, at løsningen på mange industrielle problemer med medarbejdere, vejledere og arbejdsgivere ligger i en bedre forståelse af den involverede gruppedynamik. Følgelig fremgår det af hypotesen, at en løsning på industriel konflikt ligger i udryddelsen af ​​de psykologiske dynamikker, der er involveret i indbyrdes relationer mellem personer på jobbet.

Organisationen af ​​virksomheder, både store og små, kræver, at folk arbejder sammen i hold. I nogle få tilfælde er holdet tilgang anerkendt og endda mærket. Oftere repræsenterer mænd med forskellige personligheder forskellige aspekter af samme forretning og betragter hinanden som hindringer.

De opfatter ikke den andres behov undtagen fra deres egen referenceramme. Derfor betragter salg, teknik, forskning, regnskab og ledelse hinanden som trusler eller forstyrrelser, og er for ofte ikke engang bevidst opmærksom på deres fjendtlige reaktioner over for andre og tænker sjældent på deres arbejde som led i en indsats.

Gruppedynamikmetoden forsøger at løse dette problem ved at skabe gruppatmosfære og derved lade de forskellige medlemmer bedre forstå hinandens problemer og behov. Det resulterer i ændringer i adfærd og, når det lykkes, skaber holdet tilgang. For nuværende er der ingen bedste måde at opnå dette på, og mange forskellige tilgange finder lige så entusiastisk støtte i varierede kvartaler.