4 klassiske typer af organisationsstruktur (med diagram)

Denne artikel sætter lys på de fire klassiske typer af organisationsstruktur. Typerne er: 1. Linjeorganisation 2. Funktionel organisation 3. Linje- og personaleorganisation 4. Linje, personale og udvalgsorganisation.

Organisationsstruktur: Type # 1. Linjeorganisation:

Det er den ældste type organisation. Det er også enkelt. Det er generelt kendt som den militære type organisation. I denne type organiseringsmyndigheder kan strømmen direkte fra toppen være generaldirektør til de forskellige ledere (som er underlagt GM) og fra dem til lavere niveau opladere eller tilsynsførende, der i sin tur udsteder anvisninger til arbejdstagere.

Overordnet har fuld autoritet over sine underordnede for deres alle aktiviteter i henhold til kontraktvilkårene mellem medarbejderne og organisationen. I et sådant system er umiddelbar overordnet den, som giver ordrer til sine underordnede, tildeler disse job, ansætter og afskediger samt træffer disciplinære handlinger.

Forskellen mellem denne form og andre former for organisation ligger i mangel på specialister på forskellige niveauer. En linieform for organisationsstruktur for et fremstillingsvirksomhed er vist i figur 8.1.

I organisationen er kommunikationskanalen og autoriteten og ansvaret meget tydeligt, og der er ikke noget problem med indblanding. I sin enkle form findes det kun i meget små virksomheder med otte til ti ansatte. Det grundlæggende punkt, der skal bemærkes, er, at når autoriteten flyder fra højere til lavere niveau, bevæger reaktionslinjen opad fra et lavere til et højere niveau.

Fordele:

(1) Det er enkelt og let at forstå af medlemmerne af virksomheden.

(2) Der kan træffes hurtige beslutninger.

(3) Det giver en klar nedskæring af myndighed og ansvar.

(4) Vedligeholdelse af disciplin er let.

(5) Direkte strøm af myndighed og ansvar er et godt træk ved denne type organisation, som igen eliminerer eller minimerer forvirring.

Begrænsninger:

(1) Denne type organisation er ikke egnet til komplekse og store virksomheder.

(2) Ledere bliver overbelastet med for mange opgaver.

(3) Afdelingshovedet er generelt forspændt og uafhængig myndighed givet dem gør dem lunefuld og at handle efter deres søde ønsker.

(4) Specialisering kan ikke praktiseres.

(5) Organiseringstype kan ikke nyde velsignelserne i arbejdsdeling, som kun er tilfældig.

(6) Unødig afhængighed af medarbejdernes personalekundskaber og færdigheder er farlig.

Organisationsstruktur: Type # 2. Funktionel organisation:

For at afhjælpe svaghederne i linjetypen af ​​organisation foreslog FW Taylor en funktionel organisation på formannens niveau.

Funktionel organisation som udtænkt af Taylor er en organisationstype med en forskel, at foreman og de nærmeste vejledere er erstattet af otte kategorier af funktionelle formænd, fire af dem skal placeres i butiksgulve og fire af dem på kontoret, men alle har direkte myndighed over arbejderne.

Hver af disse formænd skal være ansvarlig for funktionen, dvs. en aktivitet eller en gruppe af beslægtede aktiviteter. Denne opsætning tillod den enkelte foreman, ledet af hver funktion til at specialisere sig i det, eller virksomheden kunne ansætte specialister. Den funktionelle organisation som foreslog af Taylor er vist i figur 8.2.

Functional Foreman Pligter er som følger:

(1) i kontoret:

(a) Arbejds- og ruteklub:

In charge af routing og udstedelse af arbejdsordrer.

(b) Instruction Card Clerk:

Ansvarlig for udgivelse af jobspecifikationer og tilhørende instruktioner til arbejdstagere.

(c) Shop Disciplinær:

Ansvarlig for at holde personaldokumenter og håndtere sager om indisciplin.

(d) Tidskalkulator:

In charge af at holde tid og omkostninger rekorder af arbejdstagerens aktiviteter.

(2) På butiksgulve:

(a) Gangboss Foreman:

In charge af forberedende arbejde indtil jobbet er lastet på maskinen.

(b) Speed ​​Boss Foreman:

Sikrer udbud af korrekt skæreværktøjer og ser de optimale skærehastigheder, skæringsdybde og foderhastigheder anvendes på det rigtige tidspunkt.

(c) Reparation Boss Foreman:

Ansvarlig for reparation og vedligeholdelse af udstyr og maskiner.

(d) Inspektionschef Foreman:

Ansvarlig for inspektion og kvalitetskontrol af produkterne.

Fordele:

Følgende er fordelene ved funktionel organisation:

(1) Funktionel organisation arbejder på grundlag af ekspertviden.

(2) Det lindrer linjeledere af specialiserede beslutninger.

(3) Arbejdskvaliteten er bedre.

(4) Ekspertise på forskellige niveauer reducerer antallet af ulykker og spild af materialer, mand og maskintimer.

Begrænsninger af funktionel organisation:

(1) Der vil være store udgifter til at koordinere indsatsen fra forskellige funktionelle foreman.

(2) Manglende evne til at lokalisere og rette ansvaret kan føre til uforskammethed.

(3) Overlappende myndighed kan skabe friktion mellem forskellige ledere.

(4) Arbejdstagere får ikke forandring til at udnytte opfindsomhed, initiativ og drev.

(5) Alle ledende medarbejdere kan ikke udvikles på en tilfredsstillende måde.

Organisationsstruktur: Type nr. 3. Linje og personaleorganisation:

Linieorganisationen og den funktionelle organisation gav evolution til den tredje som linie- og personaleorganisation, som har gode træk ved begge disse.

Med vækst i industrien i størrelse og kompleksitet kunne ledelsesledere ikke udføre andre funktioner som reklame, planlægning og marketing mv. Dette nødvendiggjorde brugen af ​​funktionelle ledere til at hjælpe ledere. Så dybest set er det en form for linjeorganisation, hvor nogle funktionelle eksperter rekrutteres på forskellige niveauer.

På denne måde udnyttes fordele ved specialisering uden indbyggede begrænsninger af funktionel organisation. Linjeledere bevarer således øverste myndighed og kontrol over deres underordnede arbejde, mens de funktionelle ledere lader dem afholde visse specialiserede arbejde.

I denne type organisation, med tanke på tilstedeværelsen af ​​funktionelle ledere på forskellige niveauer, udfører direktørerne direkte arbejdet, der kan relateres til produktion, salg og finansiering, mens de ansatteansatte rådgiver og anbefaler.

Således vil den endelige beslutning om at acceptere eller afvise og derefter gennemføre henstillingerne fra den funktionelle udøvende forbliver forblev i hænderne på linjeledere. Figur 8.3 viser linie og personale type organisation.

Fordele ved linje- og personaleorganisation :

(1) Det gør bestemmelsen for specialister på forskellige niveauer.

(2) Belastning på allerede overbelastede ledere er reduceret.

(3) Ledelsens myndighed over deres underordnede forbliver stort set ens, selvom linjekoncernens aktiviteter falder.

(4) Forvirring af funktionelle eller personalemæssige organisationer undgås.

Begrænsning af linje- og personaleorganisation :

(1) Længden af ​​ledelsens prestige lider til en vis grad, da deres arbejde allerede er planlagt, og mange beslutninger er allerede truffet for dem.

(2) Originalt initiativ af ledende medarbejdere i tanker og handling er tabt på grund af deres afhængighed af personaleeksperter.

(3) De funktionelle ledere kan være ineffektive for manglende myndighed til at se, at dens anbefalinger udføres.

(4) Produktomkostningerne kan stige på grund af høje lønninger til funktionelle ledere.

Organisationsstruktur: Type nr. 4. Linjepersonale og udvalgsorganisation:

Linjen personale og udvalg type organisation er generelt set i komplekse og store industrielle virksomheder.

Teorien bag brug af udvalg som supplement til linjen er, at sammenlægning af flere eksperters tanker om problemer, der involverer flere funktioner, skal give bedre planer og politikker til drift og resultere i bedre samarbejde i deres udførelse end hvis de blev bestemt af ledere alene. Udvalg er supplerende til linjen eller linje og personale type organisation.

Udvalget er udelukkende en rådgivende gruppe opsætning til at undersøge driftsproblemer, der forekommer fra tid til anden og fremsætte nødvendige henstillinger.

I store virksomheder eller kooperative organisationer, hvor mangesidede problemer er for store for en enkeltperson at klare, er udvalget brug for meget ønskeligt. Udvalg kan være formelle eller uformelle, de kan være midlertidige eller permanente, rådgivende eller ledelsesmæssige.

Udvalgets fordele:

(1) Et udvalg er det mest effektive organ for koordinering af afdelinger, der er repræsenteret i produktudviklingen.

(2) Udvalgets arbejde resulterer i gruppedomstol, og et udvalg fungerer ofte bedre, da to eller flere eksperter er bedre end en.

(3) Forskellen mellem mening fra forskellige eksperter er reduceret, så et udvalg hjælper med at sikre samarbejdet mellem forskellige medarbejdere.

(4) Udvalgene resulterer i oplysning gennem sine drøftelser. Det uerfarne personale får træning og løser vanskelige problemer som udvalgsmedlemmer.

(5) Et udvalg resulterer i spredning af myndighed, da myndigheden eller den endelige kontrol ikke er hos en enkelt person, men med medlemmer af komiteen i kontrol.

Begrænsninger:

(1) Et udvalg er en dyr organisationsform, da medlemmerne skal betales TA og honorarium mv.

(2) Et udvalg mangler initiativ og på grund af fælles ansvar resulterer det i uansvarlighed.

(3) Et udvalg af dets karakter er langsomt i at skride til handling, og udvalgene har tendens til at holde fast i en lang tid.

(4) Udvalgsbeslutninger er generelt en kompromitteret stilling og afspejler ikke de enkelte medlemmers følelser.