3 vanskeligheder konfronteret med at konkurrere imod multinationale selskaber

Nogle af de største vanskeligheder, der står i vejen for at konkurrere mod multinationale virksomheder, er som følger:

Nye multinationale virksomheder fra udviklingslande står over for flere vanskeligheder. Disse virksomheder skal overvinde deres tankegang, inden de formulerer passende strategier. De skal også søge det rigtige partnerskab eller søge uorganisk rute for at lykkes.

Image Courtesy: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

Virksomheder fra udviklingslande har svært ved at konkurrere på internationale markeder mod etablerede virksomheder fra USA, Europa og Japan. Den opfattede kvalitet af varer fra virksomhederne fra udviklingslandene er ikke god. Og selv når de er i stand til at komme ind på markederne i de udviklede lande, tjener de de mindre sofistikerede og de mindre rentable segmenter på disse markeder. For at konkurrere i de mere sofistikerede og rentable segmenter skal de have eller udvikle avancerede kapaciteter inden for F & U, distribution og markedsføring.

Men det der er mest dumt er, at virksomhederne fra udviklingslandene fortsat tjener de mindre rentable segmenter, selv når virksomhedens interne kapacitet overstiger kravene i det segment, det tjener. Arvind Mills, en indisk beklædningsproducent, ekspanderede i udlandet med råvarer, selvom den succesfuldt gennemført i højere værdisegmenter hjemme.

Virksomheder fra udviklingslande mangler viljen og tilliden til at forpligte ressourcer til at erhverve evner til at bevæge sig op i værdikurven, dvs. evnen til at konkurrere i mere sofistikerede og rentable segmenter på markeder i industrilande. De føler på en eller anden måde, at de aldrig kan være gode nok til at konkurrere mod multinationale giganter i deres egen baggård.

Men der er virksomheder som Ranbaxy fra Indien og Samsung fra Sydkorea, som har brudt disse shackles og er på vej til at blive sande multinationale virksomheder. Deres formildinger til internationale markeder har fulgt et mønster.

jeg. At bryde ud af det marginale sindssæt:

Virksomheder fra udviklingslande indser, at der er et stort kløft mellem tekniske krav og design normer derhjemme og verdensklasse standarder i udlandet. De bliver trukket tilbage til deres manglende evne til at broere denne kløft. Og når efterspørgslen derhjemme er stærk, kan de bekvemt udsætte investeringerne for at overholde internationale standarder under påskud af at være fokuseret på at betjene kravene til hjemmemarkedet. Nogle andre virksomheder har de nødvendige muligheder, men er uvidende om virksomhedens globale potentiale eller stoler ikke på deres egne evner til at konkurrere globalt.

Succesfulde virksomheder er kommet ud af dette defeatistiske mind-set på deres egne måder. Samsungs formand måtte tage sine chefer til USA for at vise dem den ringe hensyntagen til, hvor deres produkter blev behandlet i butikker der. De chokerede ledere indledte en række tiltag for at ændre opfattelsen af ​​udenlandske kunder om deres produkter. Nogle virksomheder som Thermax, som fabrikantens småkedler troede at deres teknologier og design var i verdensklasse og designet til internationale markeder, selvom disse designs ikke var acceptable på deres hjemmemarkeder.

De fremvoksende multinationale selskaber, der tog sig af at udpege magtfulde ledere til deres oversøiske operation, var i stand til at opbygge troværdige organisatoriske strukturer uden for deres hjemmemarkeder. Disse kraftfulde og engagerede oversøiske ledere var i stand til at overbevise ledere hjemme for at begå ressourcer til de oversøiske operationer. Disse stærke udenlandske organisationer udøver en stærk træk fra udlandet. Ranbaxy's europæiske operationer hyrede en højtstående britisk leder fra et førende multinationalt lægemiddel til sin europæiske virksomhed, selvom størrelsen af ​​Ranbxes europæiske operationer ikke retfærdiggjorde det. Ledere derhjemme kan ikke ignorere sådanne magtfulde personligheder.

ii. Uddelende strategier:

Nye multinationale virksomheder klager ofte over deres manglende internationale eksponering. På dagens globale marked behøver et firma ikke at rejse til udlandet for at opleve international konkurrence. International konkurrence kommer til sidst til virksomhedens hjemmemarked. Nye multinationale virksomheder kan lære at konkurrere mod virksomheder på udenlandske markeder ved blot at tilpasse og reagere på disse spillere, når de kommer ind på deres hjemmemarkeder.

Den Filippinerne-baserede fastfoodkæde Jollibee, brugte McDonalds til at lære om sidstnævntes sofistikerede operativsystemer, der gjorde det muligt at styre dets kvalitet, omkostninger og service på butiksniveau. Det lærte også fra McDonald's fejl at ikke sørge for lokale smagspræferencer.

Jollibee forbedrede sin præstation, fordi det besluttede at tage fastfoodkæden kæmpe hovedet på sit hjemmemarked. Den indsigt, der blev født ud af at have overlevet McDonalds indrejse på sit hjemmemarked, lærte Jollibee, hvordan det kunne bevæge sig i udlandet. Virksomheder, der ønsker at vove sig på de internationale markeder, bør bekæmpe det med multinationale virksomheder, når sidstnævnte kommer ind på deres hjemmemarkeder. Erfaringen vil tælle, når de forlader deres kyster for at komme ind på oversøiske markeder.

En anden tilgang er at indføre en ny forretningsmodel, der udfordrer industriens konkurrenceregler. Vinindustrien har meget få virkelig globale mærker. Europæerne mærkede vine efter region, delregion og endda landsby. Der var anden kategorisering i henhold til historisk kvalitetsklassifikation. Den resulterende kompleksitet forvirrede kunder og fragmenterede producenter. Deres småskala forhindrede dem i at opbygge mærker. Det australske vinproducent BRL Hardy begyndte at bygge egne mærker på oversøiske markeder, og det begyndte også at købe vin fra hele verden for at opbygge den skala, der var nødvendig for at skabe stærke mærker. Den nye tilgang har været succesfuld.

iii. Læring:

De nye multinationale virksomheder skal beskytte deres hjemmemarkeder, mens de forsøger at globalisere deres aktiviteter. Arbejdet med at erhverve nye kapaciteter bør ikke udlede for mange vitale ressourcer og risikere hjemmemarkedet. De skal skabe balance mellem at beskytte deres eksisterende evner og erhverve nye. Før de tænker på at opbygge nye muligheder, bør de nye multinationale virksomheder udnytte deres eksisterende ressourcer og kapaciteter fuldt ud.

Virksomheden bør lære at bygge videre på eksisterende ekspertise ved at bryde barriererne mellem de internationale og de nationale organisationer. Virksomheder, som har isoleret deres internationale operationer fra deres indenlandske operationer, har mistet brugbar ekspertise og indsigt, som hjemmemarkedet har udviklet sig, og som kunne have været nyttigt i deres internationale operationer. Et tæt samarbejde mellem moderselskabet og dets datterselskaber etablerer en dynamisk gensidig læring, og både indenlandske og internationale operationer forbedres.

Men ofte er ekspertise og indsigt i den indenlandske drift ikke nok til at lykkes på de internationale markeder. Nogle virksomheder indgår partnerskab med et udenlandsk selskab for at bygge bro over kløften mellem det, de ved og hvad der skal kende for at lykkes på det oversøiske marked. De fleste af disse partnerskaber mislykkes, fordi partneres interesser og forventninger adskiller sig, og fordi en partner bliver dominerende i forholdet.

Når sådanne partnerskaber fejler, er den fremadrettede multinationale alvorlig ulempe, fordi den mangler de muligheder, som den håbede sin partner ville give. Indiens største bagagefirma, VIP-industrier dannede et marketingpartnerskab med en lokal distributør, da den kom ind på det britiske marked. Distributøren skiftede sider, da Samsonite tilbød det eneret til sin Oyster II-model. Uden direkte investeringer i sine egne lokale salgs- og marketingfunktioner var VIP hjælpeløs.

Nogle gange er det nyttigt at købe de nødvendige evner, men der er mange problemer med at integrere overtagelsen i moderselskabet. Virksomheder har indset, at nye kapaciteter i international forretning ikke blot kan installeres. De skal udvikles og internaliseres.